Welkom op procesje.nl

Hoe complex, eenvoudig of verstopt ook; elke organisatie heeft processen om haar producten of diensten te leveren aan haar interne of externe klanten.

 

Procesje.nl heeft als doel om op luchtige wijze procesgericht werken te (blijven) promoten. Ondanks de vele voordelen is procesgericht werken al moeilijk genoeg. Waarom zouden we er dan ook nog moeilijk over doen?

Praat geen feces

Met ups and downs, wat betreft interesse van organisaties, houdt procesgericht werken ons toch al zo’n jaar of dertig bezig. Met al deze aandacht ontstonden ook de samenwerkingsverbanden, goeroes, standaarden etc.

Geen wonder dat veel van de organisatie die wij bezoeken geen idee meer hebben wat procesgericht werken daadwerkelijk inhoudt. Aanschaffen van ICT systemen, Lean trajecten, bezuinigen, proceshandboeken maken; vaak wordt niet nagedacht over de invloed hiervan op het zenuwstelsel van uw organisatie; uw processen.

 

Wij ervaren dat al deze initiatieven de wereld van procesgericht werken vaag hebben gemaakt. De moeilijke termen vliegen je om de oren, maar wat betekent dat nu allemaal? Weg met de vaagheid!

Een tekst zegt meer dan 1000 woorden

Telkens nieuwe posters

Op basis van ervaringen, ideeën of belevenissen, zullen wij hier telkens nieuwe posters plaatsen. De nieuwste bovenaan.

Vragen, reageren of becommentariëren?

Dat kan via e-mail, op twitter of op facebook

Op basis van posters in “Loesje-stijl” willen wij diverse onderwerpen op het gebied van procesgericht werken én verbeteren onder de aandacht brengen.  

 

We hebben ooit het idee gehad om er organisaties mee te beplakken, maar het plaatsen op een website is toch wat milieuvriendelijker (vanzelfsprekend hebben we groene stroom).

 

De poster rechts van deze tekst geeft aan waar het ons om gaat; met een knipoog een onderwerp aan de kaak stellen. En deze eerste poster belichaamt het doel van ons initiatief. Doe over procesgericht werken maar normaal. Dan doe je al moeilijk (en vaak meer dan) genoeg.

 

We hebben zitten twijfelen of we de posters gewoon zouden plaatsen of dat we ook ons idee erachter willen vertellen. Uiteindelijk hebben we voor deze laatste optie gekozen. Anders zouden de posters zelf wellicht ook vaag en populistisch overkomen. En dat is nou net wat we niet willen.

 

 

De ene keer is een poster een ervaring, de andere keer een mening, de volgende keer een opening voor discussie, dus wilt u reageren, heeft u bedenkingen of een vraag?

De 4 laatst opgeplakte posters. Scroll naar beneden voor meer...

Procesmanagement is geen doel, maar een middel. Het middel om uw organisatie op procesgerichte wijze te besturen. Wij merken wel eens het beeld daarbij dat alles dan in strakke banen geregeld wordt. Zonder enige vrijheid. Dit negatieve beeld zorgt vaak voor vlekken in de nek bij het horen van het woord proces.

 

Voor sommige processen geldt dat inderdaad. Omwille van wetgeving of ander compliance gedoe, moeten ze gewoon altijd op dezelfde manier uitgevoerd worden. Automatiseren die hap en lekker laten draaien.

 

De kern van een proces is dat het een resultaat oplevert. Voor sommige processen is dat helder en kan een strak, gestandaardiseerd, proces dat regelen. Andere resultaten zijn op voorhand nog niet exact duidelijk en het proces er naar toe moet “on the fly” aangepast worden. Van deze onvoorspelbaarheid en flexibiliteit zijn mooie voorbeelden te vinden in de zorg, waar het doel is om klachten van patienten te verhelpen.

 

Omdat deze klachten mogelijk eerder zijn behandeld, is een zorgpad een soort van voorspelling van welk proces een patient met een bepaalde klacht zal doorlopen. Echter, gedurende dit pad, kunnen er allerlei zaken voorvallen die er voor zorgen dat het pad anders wordt. Daarnaast hebben deze processen te maken met schaarse resources (operatiekamers, mri-scans, chirurgen) die weer van invloed zijn op de besturing van het proces. Geen strak pad dus. Wel veel dynamiek en een soort van richtlijn of beter; “ervaringen uit het verleden”.
En wanneer al die ervaringen van één patient dan weer meegenomen worden in een nieuwe versie van het proces/pad, dan wordt het helemaal interessant.

 

Nr. 81

 8 februari 2012

Procesmanagement is net voetbal. Je kunt er in de bestuurskamer, in de kleedkamer of in een tv programma over lullen, maar op het veld moet het gebeuren.  Hoeveel boeken hebben we wel niet over procesmanagement gelezen? Hoeveel seminars hebben we bijgewoond? Dat geeft een goed beeld over alle mogelijkheden, aanpakken, hulpmiddelen etc, maar in de praktijk moet het proces op de werkvloer uitgevoerd worden. Geen theorie, maar met laarzen in de modder. 

 

Wij zouden dan ook niet beginnen met iedereen interviewen, procesmodellen maken etc. Procesmanagement is teamwork. Daarom beginnen wij graag met het benoemen van processen (noem het een landschap), de procesresultaten en de bijbehorende doelstellingen. Een resultaat van een proces kan bijvoorbeeld een opgeloste klacht zijn met als doelstelling binnen 24 uur.

 

Besef van dit gezamenlijk doel is belangrijk voor het team. Weten waar we met z’n allen naar streven. Dus duidelijk processen afbaken. Wie vraagt ons iets en wanneer zijn we daarmee klaar en wanneer is “de vrager” tevreden?

 

Heeft u de medewerkers in een proces wel eens gevraagd wat volgens hen de grootste belemmering is voor het behalen van het procesresultaat; zowel in hun eigen werk als in het proces als geheel?

 

Procesmanagement is meer teamwork dan techniek. Wij zouden dus niet direct in de meest flitsende tools processen gaan beschrijven en automatiseren. Liever samen met het procesteam steeds beter processen maken. In de modder dus.

Doet u ook aan seminar-journalistiek?

 

Nr. 82

 14 februari 2012

Zou het niet makkelijk zijn als iedereen op de wereld 1 taal zou spreken, overal links werd gereden, we 1 munt hadden en dat mijn stekker overal in het stopcontact zou passen? Standaarden maken dat dingen makkelijk gaan, er geen spraakverwarring onstaat en dat we kosten besparen. Niks mis mee dus.

 

BPMN is de laatste jaren wel zo’n beetje gebombardeerd tot de standaard voor het beschrijven van processen. In deze methode heeft u de beschikking over een enorme set van objecten om allerlei aspecten van processen vast te leggen. Mijn procesmodel in BPMN zou u dus zonder problemen moeten begrijpen. Mooi toch?

 

Maar, of u nou BPMN gebruikt, blokjes met pijltjes in Word of Post-it’s; wij vinden het prima. Wat ons wel verbaast (en eigenlijk irriteert), is dat er zoveel tijd wordt verprutst aan discussies over modelleermethode en te gebruiken tools. Hele trajecten met allerlei commissies en werkgroepen om een procesmodelleertool (die dan ook nog procesmanagement tool wordt genoemd) aan te schaffen. Dit terwijl  de echte processen ondertussen doordraaien zonder enig uitzicht op verbetering.

 

Het is een beetje als met je gezin discussieren over de kleur van de nieuwe auto terwijl type, merk en budget nog niet duidelijk zijn.

 

Wat zijn uw ambities op het gebied van procesmanagement? Wilt u bezuinigen, wilt u voldoen aan externe eisen of wilt u daadwerkelijk betere resultaten aan uw klanten gaan leveren? Maak dat eerst eens duidelijk. Voordat de discussies gaan  over tools die u zouden kunnen ondersteunen.

En dan niet modelleren in BPMN, toch? Da’s zo standaard, dat doet iedereen al.

Nr. 83

 16 februari 2012

U kent ze vast wel; overhemden met ruitjesmotief. We hebben er geen empirisch onderzoek naar gedaan, maar vaak zijn de dragers rechtlijnige denkers van afdelingen als ICT, HRM of boekhouding. Zijn dat bruikbare mensen als het gaat om het invoeren van procesmanagement? Jazeker, maar niet voor alle processen.

 

Want, net zoals er veel verschillende mensen zijn, zijn ook niet alle processen hetzelfde. Dat is belangrijk om te beseffen, want dat kan heel verschillende eisen stellen aan de inrichting en besturing van het desbetreffende proces.

 

Zo zijn er inderdaad processen die gewoon standaard moeten verlopen. Dit zullen niet zelden ondersteunende processen zijn, waar meestal geen klantvoordeel mee behaald kan worden. Denk aan factureren, of salarisbetalingen. Deze processen moeten gewoon goed geregeld zijn. Ideaal voor ruitjesbloezen.

 

Wanneer we eens kijken naar de primaire processen, zullen deze niet altijd even rechtlijnig zijn. Zeker wanneer deze plaatsvinden in kennisintensieve omgevingen met veeleisende klanten, zal een standaardpad eerder uitzondering dan regel zijn. Heeft het dan een kans van slagen om de werkstroom (het pad) voor dit proces helemaal te bedenken en zelfs af te dwingen? Wij denken van niet. Wordt het dan niet onbestuurbaar? Nee, want u moet zich beseffen dat de uitvoering dan meer resultaat-gedreven is dan workflowgedreven. Daarin gaat het om een helder beeld van de klant, resultaten die hij/zij wil en de eisen waaraan dit moet voldoen. Het resultaat stuurt het pad. Dit vereist verantwoordelijke en empowerde medewerkers en zeker ook goede informatievoorziening.

Geen rechtdenkers, maar klantdenkers!

Nr. 84

 21 februari 2012

Menig organisatie heeft veel tijd en energie gestoken in het vastleggen van hun processes met als doel “inzicht in deze processen”. Maar, is dat wel een zinvol inzicht? Niet als je niet weet wat dat inzicht je moet opleveren.

 

Wanneer we er vanuit gaan dat procesmanagement wordt ingezet als manier om een organisatie te besturen en te verbeteren, zou een procesmodel dus inzicht moeten bieden in de mate van grip op het proces. Maar dat doet het niet. Een procesmodel vertelt je alleen maar wat je doet, niet hoe je het doet. En daarmee bedoelen we, dat het je niet vertelt hoe goed het proces presteert.  Net zoals een wegenkaart je niet vertelt hoe lang je over de reis zult doen en hoeveel brandstof je zult verbruiken. Wel zal het een indicatie geven over de complexiteit van de reis (veel zandpaden, alleen maar snelweg, bergen?).

 

Dus een procesmodel is zeker niet zinloos. Maar niet iets om mee te beginnen als het om inzicht gaat. In eerste instantie lijkt ons inzicht in de prestaties van een proces belangrijker.

Wat moet dit proces opleveren en hoe snel, duur of goed moet dat zijn? Dan gaat het dus om informatie over de prestaties van een proces. Informatie die een procesmodel niet geeft. Wanneer vervolgens blijkt dat dit proces niet presteert, kan aan verbetering van dat proces gewerkt worden. Hierin kan een procesmodel wel hulp bieden. Waar zitten de knelpunten? Wat is daar de oorzaak van? 

Maar nog veel belangrijker: Wat gaan we veranderen zodat het proces beter gaat presteren en kunnen we dat tijdens het proces (de reis) al zien?

Daar gaat het om; tijdens de reis al kunnen zien en ingrijpen wanneer u uw eindpunt niet binnen de gestelde doelen dreigt te bereiken. Goede reis!

Nr. 85

 27 februari 2012

In processenland wonen een aantal grote analisten. Zij verdienen hun geld met onderzoek en advies over hoe andere organisaties bpm moeten doen. Bijvoorbeeld welke software u moet kopen ter ondersteuning voor procesmanagement in uw organisatie. Of in welke valkuilen u vooral niet moet trappen wanneer u uw organisatie wilt gaan besturen op basis van processen.

 

Er zijn vele BPM software vendors die graag hoog gescoord willen worden in ’het bpm magische rechthoek’ of de ‘bpm golf’ die deze analistenfirma’s uitbrengen.

Dat is logisch, want dat zorgt voor veel bekendheid en mogelijk veel verkopen.

Dat BPM niet enkel om software draait, ach dat stond niet in het rapport.

 

Nu zijn er kwade tongen die beweren dat je, als leverancier, een gunstige positie in deze rapporten gewoon kunt kopen. Dat durven wij niet te zeggen omdat we niet, zoals degene die die uitspraken wel deden, met een 1800 pagina’s tellende handleiding van die fantastische software aan onze voeten in het Amsterdam-Rijn kanaal willen verdwijnen.

 

Adviezen, rapporten, maar ook seminars is wat deze analisten allemaal voor u willen organiseren. Niet voor niets natuurlijk, maar dan hebt u ook wat. Echt?

 

Kom op. Het is de social century. De hele wereld zit via social media aan elkaar geplakt. Ook in processenland zijn er veel social types. Een website hier, een blog daar een forum zus. Of even een Deeteeveetje op twitter. Binnen no time weet u of die software voor uw organisatie handig is en wat een slimme manier is om het aan te pakken. Daar heeft u die rapporten en seminars niet voor nodig.

Nr. 86

 29 februari 2012

De meeste organisaties doen wel ‘iets met processen’. Dat verschilt wel vaak in ambitieniveau. De één wil mooie handboeken maken, de ander wil ISO gecertificeerd raken en weer een ander probeert de principes van lean te implementeren.  Neem nou Lean. Een methode om (hopelijk) de processen van een organisatie te verbeteren. De kenners weten dat Lean veel meer is, maar vaak leidt een aantal verbeterrondes tot een betere manier van uitvoering van het proces.

 

En vanzelfsprekend is het uitvoeren van het proces het belangrijkste. Op die manier komen producten en diensten voor uw klanten tot stand. Maar alleen uitvoeren is slechts een klein deel van waar het in procesmanagement om draait. 

 

Wat wij vaak missen in alle procesinitiatieven is namelijk dat het oer-doel van BPM het ‘gebruiken van een proces’ is.  Niet alleen uitvoeren, maar ook managen van processen.Weten welke klanten zich er op dit moment in uw proces(sen) bevinden. Weten wat u aan deze klanten heeft beloofd en proberen voor al deze klanten deze beloftes waar te maken.  Dat vereist dus inzicht in de operationele gang van zaken tijdens procesuitvoering. Maar wat heb je aan een snelheidsmeter wanneer je geen rem en gaspedaal hebt?

 

Dus processen managen gaat met name ook om tijdens het proces kunnen ingrijpen door een ‘procesmanager’. Denk dan bijvoorbeeld aan werk anders verdelen, prioriteiten verleggen of procesregels oprekken. En wanneer u heel vaak moet ingrijpen is er waarschijnlijk iets niet goed met het proces zelf. Uitvoeren, Managen, Verbeteren. Dan bent u (naar onze mening) aan het BPM’en. Simpel. Maar niet makkelijk.

Nr. 87

 6 maart 2012

Het ‘verbeteren door processen’ kan organisaties echt helpen om hun klanten steeds beter van dienst te zijn (procesmanagement doen wij eigenlijk voor de ‘klant van de klant’). Echter zeg je daarmee automatisch dat procesmanagement een manier van werken is voor een organisatie als geheel.  En dat klopt.

 

En wat er bij een heleboel ‘processpecialisten’ niet in wil, is dat medewerkers dat niet altijd begrijpen. Fantastische verhalen over “end to end processen” met bijbehorende performance indicators. Dan gaan we in BPMN het primaire proces redesignen tot een leane valuestream, waarmee we uiteindelijk process excellence  en continuous improvement nastreven.

 

Geen wonder dat ‘processen’ en met name ‘zij van de processen’ zo’n negatieve klank hebben voor de medewerkers in die processen. En het zijn juist die medewerkers die het werk moeten doen voor de klanten. Die wil je niet tegen je hebben ;-)

 

Ook wij hebben ons schuldig gemaakt aan procesmanagement-jargon, waardoor we de mensen die we het hardst nodig hadden juist verloren in onze poging om een organisatie te verbeteren. Dat zijn extreem waardevolle lessen geweest.

 

Wanneer wij nu gevraagd worden om een organisatie te helpen met procesdingen, leren we ons eerst de taal van de klant aan. Langzamerhand nemen we iedereen mee in de nodige stappen die benodigd zijn om meer procesgericht te worden; een ontdekkingsreis in je eigen taal. Dat is wel zo fijn en scheelt ook weer een procestolk. 

Nr. 88

 9 maart 2012

Google en Apple zijn grote spelers als het gaat om technieken die het ons, als mensen, makkelijk kunnen maken. U gebruikt tijdens de uitvoering van uw processen vast al diverse technieken die door deze organisaties wordt geleverd. Gemakshalve gaan we er even vanuit dat ze daadwerkelijk die uitvoering ondersteunen, maar in deze poster spreken we over de zogenaamde Business Process Management Suites. Software pakketten voor modelleren, analyseren uitvoeren, monitoren en verbeteren van processen.

 

In processenland bestaat een stroming die het doen aan BPM haast gelijk lijkt te trekken met het aanschaffen van zo’n bpmsuite.  En wanneer we de folders bekijken, zouden we dat ook wel willen. Wat zou het fijn zijn als we volledige grip zouden hebben op processen, enkel door het implementeren van een BPMS.

 

Helaas zijn processen in het echt weerbarstiger en is software waarschijnlijk slechts een kleine factor die benodigd is voor het laten presteren van een proces. 

 

Een BPMS ondersteunt diverse rollen in procesmanagement, maar blijft toch vaak enigszins specialistische tooling. En dat terwijl processen van iedereen zijn.

 

Daarom heeft het onze voorkeur om in een organisatie een procesbewustzijn te laten ontstaan. Wat zijn onze processen? Hoe draag ik daar aanbij? Welke procesaspecten kan ik beïnvloeden? Wanneer iedereen “processen begint te ademen”, ontstaat vanzelf de behoefte aan ondersteuning op diverse vlakken. En dat zou best een BPMS kunnen zijn.

Maar dat op voorhand zeggen...wij vinden het gek.

Nr. 89

 16 maart 2012

Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die beseffen dat het in procesmanagement niet gaat om het maken van mooie proceshandboeken, maar om grip krijgen op processen; Uitvoeren, besturen en verbeteren van processen. Elke organisatie heeft meerdere processen en wat wij de laatste tijd regelmatig zien gebeuren is dat, in de drive om deze processen uit te voeren en te verbeteren, de ‘one size fits all’ gedachte wordt toegepast. 

Denk bijvoorbeeld aan het toepassen van een workflowsysteem op een proces dat helemaal niet gebaat is bij deze manier van besturen. Of het gebruiken van sixsigma technieken op processen waar al deze statistische methoden weinig toevoegen aan het bedienen van de (proces)klant.

 

Hoe zou dat komen? Natuurlijk door een stukje ‘verhyping’van bepaalde methodes, aanpakken en oplossingen. Helaas kan dat leiden tot teleurstellingen wanneer dat nou net niet lijkt te werken voor uw unieke proces.

Het is dus belangrijk om te weten wat er precies in uw processen speelt en wat er nodig is om het te besturen en te verbeteren. Een rechtlijnig proces als ‘factureren’?  Dan is er vast wel een kant en klaar systeem te koop om dit te regelen. Maar een primair proces dat verschillende type klanten bedient, werkt met ongestructureerde gegevens en hoog opgeleide medewerkers; dat is andere koek.

 

Daarom beginnen wij het liefst met het opstellen van een procesgerichte kijk op een organisatie om van daaruit de karakteristieken van elk proces vast te stellen. Dan zult u zien dat niet elk proces hetzelfde is en eist. Net mensen.

Nr. 90

 20 maart 2012

Deze week kwamen we in een discussie terecht over wanneer het tijd is om een proces te veranderen. Hier zullen we in een latere poster eens op in gaan (kunt u daar zelf ook nog even over nadenken), maar nu eerst even wat anders.

 

Eén van de mede-discussianten gaf aan dat het veranderen van een proces in ieder geval niet moeilijk is als je gebruik maakt van een modern BPM systeem.

Het argument was dat je in deze BPM-systemen, zonder programmeerkennis,  heel makkelijk van een procesmodel een applicatie kunt maken.

En wanneer er iets moet veranderen, wijzig je bijvoorbeeld de volgorde van stappen, prutst wat aan formulieren en <klik>, je proces is gewijzigd.

 

Proces gewijzigd? Da’s wel heel beperkt gedacht. Die moderne BPM systemen zijn echt wel mooi, maar om nou te zeggen dat het wijzigen van een proces-applicatie ook het wijzingen van een proces is, dat is wel kort door de bocht.

 

Wat nu als het werk in een andere volgorde moet? De wijziging heeft dus direct invloed op de mensen en besturing. Wat als er andere informatie benodigd is? De wijziging heeft invloed op informatiemanagement.  Het doen presteren van een proces heeft dus veel meer aspecten dan enkel de ondersteunende software.

 

Dit proberen wij ook aan organisaties duidelijk te maken wanneer ze een kant en klare applicatie willen kopen voor het ondersteunen van een proces.

 

Helemaal geen bezwaar tegen, maar besef je wel dat implementeren van een proces niet zo makkelijk is als het klikken op setup.exe (of in de cloud natuurlijk ;-)

Nr. 91

 23 maart 2012

Uiteindelijk gaat het in processen om klanten. Niet persé consumenten, maar het iets of iemand die zit te wachten op het resultaat dat het proces oplevert. Kunt u niet bedenken wie op het procesresultaat zit te wachten? Dan is het wellicht tijd om u eens af te vragen of het proces nog wel zinvol is om uit te voeren.

 

“Er zijn nog 10 wachtenden voor u”. “Ja sorry mevrouw, het is een gekkenhuis vandaag, ik kom zo bij u”. “Kassa 5 gaat zo open”.“Belastingdienst kan grote werkvoorraad niet aan”. Hoe vaak hoort u dit  soort dingen wel niet?

Dat geeft al aan dat u meestal niet de enige klant bent die door hetzelfde proces wordt bediend.  In een proces bent u vaak slechts één van de lopende gevallen.

 

Het is aan de proces-managende organisatie om ervoor te zorgen dat al deze gevallen krijgen wat ze beloofd is. Want daar heb je uiteindelijk een proces voor ingericht; doen wat je belooft als organisatie.

 

Het proces moet gebruikt worden om beloftes waar te maken. En bij voorkeur om elke klant de ervaring te geven dat u er enkel voor hem bent.  Dat betekent inzicht in de stand van zaken én de mogelijkheid om in te grijpen.

 

En we zien het op diverse plekken. 4e in de kassarij? U mag doorlopen zonder te betalen. 1 wachtende voor u? Call Center op de Fillipijnen wordt ingeschakeld. Te veel bezwaarschriften? Huppakee: ongezien goedkeuren (hoax?). Klant blij.

 

Bovenstaande oplossingen verdienen niet altijd de schoonheidsprijs, maar in ieder geval wordt er in de procesuitvoering ingegrepen om de klant blij te maken.

Nr. 92

 28 maart 2012

Per 1 april 2012 biedt procesje.nl de mogelijkheid om posters te sponsoren. Zie hieronder enkele voorbeelden.

Gunstige introductietarieven. Zelfs gepersonaliseerde posters mogelijk! Mail voor info naar info@procesje.nl

Onlangs weer in diverse discussies verzeild geraakt over of BPM dood is, of het gaat om aanpak of juist om ondersteunende tools. Veel gedoe dus over de zin en onzin van procesmanagement. Leuk allemaal, maar wat voor ons als een paal boven water staat is dat je niet aan procesmanagement hoeft te doen, zonder personen of organisaties die de uitkomsten van deze processen nodig hebben; uw klanten.

 

Wat moet hypotheekverstrekker nog doen als niemand een hypotheek wil? Wat is een woningcorporatie zonder huurders? Een ziekenhuis zonder patiënten? Een brandweer zonder fik? Bij gemeentes of provincies soms wat lastig, maar wanneer we geen vergunningen meer nodig zouden hebben, hoeven we ook niet zo moeilijk te doen over het proces ‘verstrekken vergunning’.

 

En we willen er geen marketingverhaal van maken, maar ook procesmanagement begint dus met een klant. Een klant van een proces. En dus niet met modelleren of automatiseren van processen. 

 

Dus voordat u de procesdiepte in duikt, is het wellicht slim om eerst eens na te denken over welke klanten uw organisatie allemaal heeft en wat ze van u willen.

 

Ook is het belangrijk om te weten welke eisen er worden gesteld worden aan deze procesresultaten. En dan komen we op het proces. Daarmee regelt u dat de beloftes worden waargemaakt. En dat kan goed of minder goed. Dan wordt duidelijk hoeveel grip u heeft op uw processen.

 

Klant. Belofte. Proces. Wat een mooi stel hè?

 

 

Nr. 93

 4 april 2012

In de lokale kroeg van processenland hebben we vaak gezellige, doch pittige, discussies over verschillende aspecten van procesmanagement. Een discussie die vaak terugkomt, met betrekking tot het verbeteren van processen, gaat over het wel of niet onder de loep nemen van de bestaande (as-is) situatie.

 

Er is altijd een kamp dat het belangrijk vindt om heel goed te weten wat de bestaande situatie van een proces is (vaak vastgelegd in mooie procesmodellen) om daarna pas te gaan verbeteren.  Wij bevinden ons niet in dat kamp.  En wel om meerdere redenen.

 

Een belangrijke reden is dat de bestaande situatie vaak helemaal geen proces is. Hoe gek ook, veel organisaties blijken toch nog steeds een bar slecht beeld te hebben waar het in een proces om moet draaien. ‘Postverwerking’, wordt gerust met droge ogen aangemerkt als proces. En dan de bestaande situatie bekijken en verbeteren, kan er toe leiden dat je straks heel goed bent in het afhandelen van poststukken, terwijl de echte producten voor klanten om te huilen zijn.

 

Wij beginnen dus liever met heldere afbakening van processen; vaststellen welk (zinvol) resultaat een proces moet opleveren en aan welke eisen dat moet voldoen, om vervolgens na te denken hoe we dat gaan regelen.  De toekomst in dus. Niet te veel kijken naar het verleden. Daarnaast is het sowieso naïef om te denken dat mensen de toekomst en het verleden volledig gescheiden kunnen houden. Dus de dingen die niet goed werkten in het verleden komen ook wel naar boven wanneer we werken aan een toekomstig proces.

Ervaringen uit het verleden.......garantie voor de toekomst?

Nr. 94

 13 april 2012

Vorige week hebben we diverse evenementen bezocht die ingingen op business process management. Het heeft ons weer genoeg voer opgeleverd voor een aantal nieuwe posters.

Eén ding wat ons verbaasde, is dat er toch nog wel erg vaak op een productie-achtige manier naar processen wordt gekeken. Alsof processen een productielijn zijn waar alle klanten overheen moeten volgens een standaard pad.

 

Dit zwengelt ook altijd weer de wens aan om alles maar te standaardiseren. Een beetje de six sigma gedachte; iedereen gelijk, alles standaard, geen afwijkingen, rust in de tent. Totdat klanten plots veeleisender worden.....

 

En omdat wij ervan overtuigd zijn dat elk proces uniek is, kan het niet zo zijn dat een standaard pad altijd goed is. En zoals eerder vermeld; in procesmanagement gaat het er ook niet om alles te willen standaardiseren.

 

Het gaat erom om grip te krijgen op het proces dat de resultaten levert voor uw klanten. En dat een proces dan soms alternatieve paden kent of zelfs op voorhand niet duidelijk is, dat kan heel goed. Afhankelijk van uw branche, producten of diensten kan een proces strak of flexibeler zijn ingericht. Helemaal niet erg, als u uw besturing er maar op aanpast. Weten waar je mee bezig bent, zien wanneer het uit de hand dreigt te lopen en de mogelijkheden inbouwen om in te grijpen. Dus nadenken over het gewenste agility niveau voor uw processen.

 

Uitzonderingen zijn niet eng. Uitzonderingen zijn eigenlijk helemaal geen uitzonderingen; het zijn concurrentievoordelen!

Nr. 95

 24 april 2012

Zoals al vermeld via @procesje op Twitter, waren we een poosje op reis naar de verenigde staten. En niet voor de lol. Nee, om echt wat proceswerk te doen.

 

En in het land van sueen (lees: sjuuwen), angstmanagement, ‘it’s the law’ en medicijnreclames die 2 seconden over de werking en 5 minuten over de bijwerkingen gaan, komen discussies over procesmanagement al snel uit op compliance.

 

In elke business moet men wel voldoen aan één of andere set van eisen. Zowel in de zorg, financiële wereld, onderwijs, overal moet verantwoording worden afgelegd of men wel of niet compliant is. En het zal toch wel niet lukken om dat te veranderen, maar het is wel jammer dat de meeste procesinitiatieven starten vanuit compliance. En dat leidt snel af van waar het in procesmanagement om gaat.

 

Zoals de volgers van procesje inmiddels weten, proberen wij altijd te starten met het creëren van bewustzijn dat het in procesmanagement gaat om het waarmaken van beloftes voor klanten.  En dat de uitvinder van procesmanagement heeft bedacht om dat te doen door middel van processen.

 

Het gaat immers niet om het hebben van processen, het gaat om het gebruiken van processen. En wij vinden dat het dan in eerste instantie moet gaan om deze processen de producten en diensten te laten leveren waarvoor u uw organisatie hebt opgericht. Klanten eerst, dan compliance. Dat lijkt ons de juiste focus.

 

(Text is approved by federal state law 4.12 for process management blogs. Please don’t sue.)

Nr. 96

       6 mei 2012

In workshops horen wij vaak de wens dat organisaties hun processen willen standaardiseren. Daar wordt dan vaak mee bedoeld dat iedereen het werk volgens een, zogenaamde, best practice moet uitvoeren.  Geen afwijkingen.

 

Dat zou de investering (in tijd en geld) waard kunnen zijn wanneer jaar in jaar uit hetzelfde procesresultaat opgeleverd moet worden. Maar is dat ook zo?

Vergeleken met 20 jaar geleden leven we in een wereld van veel en snelle veranderingen. En deze veranderingen kunnen van invloed zijn op uw processen. En daarbij kunt u denken aan veranderende klantwensen, maar ook aan zaken als overheidsbeleid, economisch klimaat of publieke opinie.

 

Wanneer processen moeten kunnen inspelen op veranderingen, kan dat op verschillende niveaus. Door veel veranderingsmogelijkheden in de uitvoering te leggen, worden processen flexibeler. Echter stelt dit wel eisen aan de inrichting (o.a. werkstroom, mensen, informatie, systemen en besturing) van het proces.

 

Standaardisatie is in dat geval vaak zonde van de tijd. Waarom zou je veel tijd aan standaardisering besteden wanneer je je proces juist flexibel wilt houden?

Het is dus belangrijk om te weten met welke mate van verandering een proces te maken krijgt. Dit bepaalt de inrichting.

 

Geen last van verandering? Standaardiseren, automatiseren en nooit meer naar omkijken. Hoe meer verandering, hoe flexibeler u uw processen moet maken. Elk proces is uniek, dus hoe gaan uw processen om met verandering?

 

 

Nr. 97

       9 mei 2012

Dit is een tricky poster, want zal zonder twijfel weer leiden tot reacties dat wij Lean afkraken. En dat terwijl iedereen er zo druk mee bezig is. Dus, laat voorop staan dat wij de ideeën achter Lean goed en toepasbaar vinden, maar ze moeten wel met enig gezond verstand worden ingezet. Gebeurt dat niet (oogklep-leanen), kan dat tot frustraties, teleurstellingen en eeuwige proces-aversie leiden.

 

Zoals iedereen wel weet, is lean ontstaan in productie-omgevingen. Met als doel om alleen maar dingen te doen die waarde toevoegen aan het product wat gemaakt moet worden. U kunt zich voorstellen dat het elimineren van verspillingen het meeste oplevert in zaken die u heel vaak doet. Echte productieprocessen dus. Lean-tools hebben dus zeker toegevoegde waarde in processen die u op een productie-achtige manier kunt besturen. Het gaat dan vaak om producten of diensten die u vaak, in dezelfde vorm, moet leveren. In een kantoor zou u daarbij kunnen denken aan facturen, onkostendeclaraties of salarisbetalingen.

Maar niet elk proces heeft deze productie eigenschappen. Het product of dienst is klantspecifiek, het proces hoeft maar 3 keer per jaar worden uitgevoerd, of, afhankelijk van de zaak, worden ‘on the fly’ andere dingen gedaan.

 

Wat wij dus duidelijk willen maken, is dat de karakteristieken van het procesresultaat de leidende factor moeten zijn in de toepassing van verbeter/besturingsmethoden. Niet de hipheid van de methode.

 

Neem bijvoorbeeld de thuiszorg. Het procesresultaat is een schoon huis. Dat kopje thee en dat praatje leveren daaraan geen toegevoegde waarde. Hoe Lean zou u dat proces willen maken?

Nr. 98

 15 mei 2012