Als auto’s het kunnen, waarom teams dan niet?

037

Er  zijn soms van die ‘hypes’ waarvan ik denk; ’Heuh wat is er nieuw aan?’. Zo ook zelfsturing of ontmanageren. Ik ben niet anders gewend en honderdduizenden zzp’ers zullen wel moeten.

Maar inderdaad;  in de grote ’enterprises’, met organigrammen met meer lagen dan de gebouwen waarin ze zijn gehuisvest,  is dat vaak een cultuurschok van jewelste.

Nu wil ik hier niet de verandergoeroe uithangen (voor je het weet moet ik, al sigaren rokend in een grote villa,  mijn huishoudelijke hulp zeggen dat ze niet in beeld moet lopen), dus wat heeft het te maken met procesmanagement?

Alles, denk ik. Want mijn visie is dat procesmanagement geen losse project-frats is, maar dat processen managen hetgene is wat dagelijks gebeurt in organisaties. Dus hoe je de mensen in deze processen aanstuurt, of zich zelf laten sturen, heeft direct invloed daarop.

Nu ben ik niet van het type ‘allemaal aan de zelfsturing want anders ben je morgen failliet’.

Ik zou beginnen met je af te vragen over wat voor processen je het hebt, wat deze processen moeten opleveren en welke manier van inrichting en aansturen daarbij het beste past.

Procesmanagen is een werkwoord, geen functie, dus iedereen kan dat doen. Ik vind het het mooiste om te zien dat processen organisch richting zelfsturing groeien, maar misschien is het eerst verstandig om toch eerst nog een alles overziende procesmanager te hebben.

Of leg je vanaf morgen de procesmanager rol direct bij alle medewerkers?   Maar, zijn ze voldoende opgeleid/gecoached en ontdoost om deze rol te vervullen?  Hebben ze ook de hulpmiddelen (o.a. informatie) om dat te kunnen?

Dus klakkeloos ideeën uit een goedlopend boek invoeren en hopen dat het morgen zo werkt; het is niet zo zwart wit. Dus vraag u af welke van uw processen er bij gebaat zijn en welke inrichtingsveranderingen daarvoor nodig zijn.

Staat de klant alleen centraal in Processprookjesland?

036‘Klant centraal’, ‘Klantgericht’, ‘Customer Excellence’;  allemaal gevleugelde termen die aangeven dat het uiteindelijk de klant is die bepaalt hoe goed een organisatie is.

En daar kan ik het niet mee oneens zijn, maar wanneer dat vertaald moet worden naar hoe klanten dan daadwerkelijk blij worden gemaakt (lees: de inrichting en uitvoering van processen), is de praktijk vaak een lastigere tegenstander dan we zouden willen zien.

Het zou inderdaad fantastisch zijn wanneer u een proces zou hebben waar alleen maar zaken gebeuren die waarde toevoegen aan het gewenste resultaat voor de procesklant.

Maar, de klant is niet de enige belanghebbende van een proces. Processen hebben in de dagelijkse praktijk ook te maken met wetgeving, eigenaars en medewerkers.

Zo zou in de bouw veel sneller gewerkt kunnen worden zonder allerlei veiligheidsmaatregelen als netten, hekken en ‘tilregels’, maar dat mag niet van de wetgever.

Afgezien daarvan is veiligheid van werknemers natuurlijk nog veel belangrijker.  Maar zoals bekend, er zijn buitenlandse ondernemingen die die risico’s wel nemen en daardoor sneller en goedkoper kunnen leveren (kwaliteit laten we gemakshalve even buiten beschouwing 😉

Zitten we gelijk op het punt geld. Uiteindelijk wordt er geen enkele organisatie opgestart om verlies te maken (ook niet persé om winst te maken, maar kosten moeten meestal wel gedekt worden).

Neem bijvoorbeeld het boarden in een vliegtuig. Dat kan inmiddels op vele manieren (e-ticket, echte ticket, smartphone). Vanuit “klantgerichtheid” is dat erg mooi, want het biedt de klant allerlei manieren zodat hij/zij kan boarden als gewenst.

En dat is heel mooi en flexibel voor de klant, maar deze procesinrichting kost wel meer.

Dus, wat is klantgerichtheid waard als u over een jaar de deur moet sluiten? Ook iets (moeten) verdienen kan dus weer belemmerend zijn.

En natuurlijk; klant altijd voorop! Maar vergeet dus niet dat daar dus nog een stoet andere partijen achteraan loopt die telkens die klant op de hakken trappen.

 

Procesresultaten, doelen en dat soort dingen

“Waarom hebben jullie processen?”

“Om ze in kaart te brengen”

Deze waargebeurde conversatie was voor mij aanleiding om in al m’n opdrachten de nodige tijd en aandacht te besteden aan het helder krijgen van resultaat en doel van processen.

 

Doel, resultaat, proces….heuh?

Procesresultaten en procesdoelen. Ik heb het er vaak over in mijn schrijfsels.

Voor mij zijn dat twee vanzelfsprekend gescheiden aspecten. Omdat die stelling nogal eens tot vragen leidt, vertel ik in dit blog wat ik er mee bedoel.

Misschien ontstaat de verwarring wel doordat er voor dezelfde dingen, verschillende termen worden gebruikt (wat nogal eens voorkomt in processenland). Is dat in dit geval ook zo, dan weten we dat ook weer en is die verwarring in ieder geval opgelost.

 

Processen zijn een middel, geen doel

Elke organisatie heeft processen. Of ze nou goed of minder goed presteren, ze zijn er gewoon. Processen zijn immers het middel om een product of dienst te leveren of om problemen van klanten op te lossen.

En daarmee kom ik direct op wat ik als procesresultaat benoem; het “tastbare” resultaat van een proces.

Een proces heeft vaak meerdere belanghebbenden, maar in de kern is het procesresultaat iets wat waarde moet hebben voor de “echte” klant van het proces.

 

Het procesresultaat

Net zoals in eerdere verhaaltjes, gebruik ik ook nu weer het eenvoudige voorbeeld van een pizzeria en concentreer me daarbij op het proces “Bezorgen pizza”.

Wat is het concrete resultaat van dit proces? Daar kom je achter door bijvoorbeeld de volgende vragen te beantwoorden:

  • Waarom vraagt een klant de pizzeria om dit proces uit te voeren?
  • Waar wil de klant voor betalen?

Inderdaad, “een bezorgde pizza”, in dit geval. Dat is wat ik het concrete procesresultaat noem.

Net zoals het proces “Verstrekken vergunning” een (in de positieve variant) “Verstrekte vergunning” oplevert en het proces “Aannemen nieuwe medewerker” een “Aangenomen medewerker” als procesresultaat heeft.

 

Niet altijd zo concreet voor elk proces

Er bestaan in Processenland verschillende type processen. Er zijn ook processen waarvan het resultaat pas wordt vastgesteld bij aanvang van de zaak.

Bijvoorbeeld als iemand een huis wil laten bouwen, dan zal het “eindresultaat bepalen” waarschijnlijk de eerste stap van het proces zijn.

 

Een goed proces begint aan het eind.

Nu ik er naar kijk, realiseer ik me dat ik in bovenstaand pizza voorbeeld vanuit de verkeerde kant ben gestart. Een proces was immers een middel om het resultaat op te leveren.

Dat gewenste resultaat zou dus het startpunt moeten zijn.

 

Welk probleem lost het procesresultaat op?

Vanuit een meer strategisch perspectief moet je je eerst afvragen waar klanten echt blij van worden. In dat geval moet je voorbij het concrete procesresultaat denken en helder krijgen welke problemen je wilt oplossen voor klanten.

In dit geval zou dat dus iets zijn als “klant moet nog eten, maar wil het huis niet uit en heeft geen zin of mogelijkheid om te koken”

Een “bezorgde pizza” kan dit probleem oplossen. En de pizzeria heeft alle middelen bij elkaar gebracht om een proces uit te voeren wat dat resultaat oplevert.

Het is dus aan te raden om aan het eind te beginnen om vervolgens vast te stellen dat je daar dus een proces voor nodig hebt.

Op deze manier voorkom je tevens dat je naar zinloze “processen” zit te kijken.

 

Zinloze processen?

Zo klinkt”Pizza gebakken” best wel resultaterig, maar het is niet waar de klant de pizzeria voor betaalt. Het is een tussenproduct in het proces om uiteindelijk te kunnen bezorgen.

Een ander voordeel van over het concrete procesresultaat nadenken, is dat je geen vage processen krijgt, waarvan niemand kan zeggen waarvoor ze exact dienen.

De pizzeria heeft voorraden, maar zou “beheren voorraad” een proces zijn?  Ik weet het niet, want ik kan me niet zo heel veel concreets voorstellen bij een procesresultaat als “een beheerde voorraad”.

Maar, de klant heeft stevige trek, dus snel terug naar het procesresultaat “bezorgde pizza”.

Er zijn miljoenen pizzeria’s die dat zelfde procesresultaat leveren. Wat is dan de reden waarom klanten wel bij de ene en niet bij de andere pizzeria bestellen?

Dat heeft te maken met wat de klant wenst hoe het proces presteert. En dat brengt me op wat ik met het procesdoel bedoel; de beloftes over het procesresultaat.

 

Doel; de beloftes over het procesresultaat

Zoals gezegd is een proces een middel om het procesresultaat op te leveren.

Maar, om een proces in te richten, moet je wel duidelijk hebben wat je over dat resultaat belooft; de procesdoelen.  En dat kunnen er meerdere zijn.

Voor de klant bijvoorbeeld:

  • “Pizza bezorgd” binnen 45 minuten

of nog meer beloftes:

  • “Pizza bezorgd” binnen 45 minuten en warmer dan 70 graden

of heel ambitieus:

  • “Pizza bezorgd” binnen 45 minuten, warmer dan 70 graden, lekker en nooit duurder dan 10 euro

Het procesdoel is dus wat je (qua tijd, kosten, kwaliteit, etc) over het procesresultaat belooft.

Deze combinatie tussen het procesresultaat en de daaraan gekoppelde doelen, is wat je als pizzeria wilt uitstralen.  Snel? Goedkoop?  Engel die op je tong pist?

Dat komt dus neer op de vraag “Wie wil je zijn?”

 

Procesdoel is afhankelijk van “wie je wil zijn”

Wat je over het procesresultaat belooft is afhankelijk van wat je als organisatie “wilt zijn” (ja, dat zal in de boeken wel iets als missie, visie of strategie heten).

In Pizzerialand zie je vanzelfsprekend de verschillen. De grote ketens die gaan voor “snel en gestandaardiseerd”  en de meer traditionele pizzeria’s gaan voor “kwaliteit en smaaksensatie”

 

Invloed op procesinrichting

Dit heeft vanzelfsprekend invloed op wat je belooft over een bezorgde pizza, maar des te meer op de inrichting van het proces.

In geval 1 wordt het pizzamaken tot lopende band werk verheven, waarbij elke uitvoerder in het proces een klein stapje doet met als doel om een pizza te creëren die altijd hetzelfde van vorm en smaak is en ook nog eens in een vooraf voorspelbare tijd gereed is.

In het tweede geval zal een eigenaar-kok mogelijk alle stappen in het proces zelf doen en al zijn ervaring en liefde in de pizza stoppen. Dat dat iets duurder is of langer duurt, dat zal de liefhebber van dat soort pizza’s moeten accepteren.

 

Was het leven maar zo makkelijk

Alles wat ik hierboven heb geschreven over het procesresultaat en doel, gaat er vanuit dat de betalende klant de enige belanghebbende van het proces “Bezorgen pizza” is.

En in Proces-sprookjesland is dat ook zo. En ik ben van mening dat dat wel degelijk de basis moet zijn van elk proces. Maar als je alleen maar dingen doet die “Waarde toevoegen voor de klant”, kan het zomaar zijn dat je met justitie in aanraking komt of failliet gaat.

Want, voegt het waarde voor de klant toe dat u zich aan de wet houdt en dat u rekeningen verstuurt?

De klant is dus niet de enige belanghebbende van een proces.

 

Meerdere belanghebbenden

Zonder de pizza etende klant is het bovenstaande proces helemaal niet nodig. Toch is het in het kader van procesdoelen vaststellen goed om te beseffen dat er meerdere belanghebbenden van een proces kunnen zijn.

Denk bijvoorbeeld aan de aandeelhouders van de pizzeria die willen dat de marge op elke bezorgde pizza meer dan 40% is

Of de voedsel en waren authoriteit die hygiëne eisen stelt aan het maken van pizza’s.

En dan is het “Lean maken” van een proces nog niet zo eenvoudig, want bij de inrichting van het proces zult u rekening moeten houden met al deze verschillende doelen.

Denk in dit geval aan een extra stap om de temperatuur van de pizza te meten of een procesregel dat een brommer niet minder dan 4 pizza’s mag vervoeren omdat anders de marge te laag wordt.

En daar worden processen al snel weer wat “dikker” van.

 

Procesresultaat en doel; is dit nou allemaal zo belangrijk? 

Bovenstaande is geen raket techniek. Gelukkig maar. Is het dan wel belangrijk?

Tja, wat is belangrijk?

Ik vind van wel. Want processen uitvoeren met procesresultaten die voor niemand een probleem oplossen, is jezelf voor de gek houden. Het helpt mij om helder voor ogen te krijgen waarvoor we processen moeten inrichten. En uitvoeren, natuurlijk.

En daarmee ben ik er zeker van dat ik iets doe waarmee ik anderen help met zinvolle procesresultaten.

Daarnaast vind ik een gezamenlijk (proces)doel een minimale vereiste om met meerdere mensen samen te kunnen werken aan zaken in een proces.

Ach, en ben je ZZP’er dan doe je mogelijk het hele proces in je eentje en dan heb je waarschijnlijk heel helder wat het procesresultaat en doel is en stem je dat goed af met je klant.

Maar gaat het om processen waarin verschillende mensen meewerken aan het procesresultaat, dan is het helder maken van procesresultaat en -doel het minste wat je kunt doen voor alle betrokkenen,

 

Maak het helder!

En laat ik daar dan maar de de conclusie van dit verhaal van maken. Processen hebben een resultaat met daaraan gerelateerde doelen.

Of beter andersom; u belooft iets aan uw klanten en wilt uw processen dusdanig inrichten zodat u die belofte waar kunt maken.

Ik ben er daarom een groot voorstander om deze procesresultaten en doelen kraakhelder te maken. Zodat iedereen weet waar ie aan meewerkt en mee kan denken over een nog betere procesinrichting.

En ja, als je iets helder maakt kan het zijn dat iemand zich daar niet in kan vinden.

Maar wees gerust, voor iedereen is wel een procesresultaat te vinden waar hij zich lekker bij voelt.

Ik wens u zinvolle processen!

 

 

 

 

Processen? Ach, kijk maar wat je er mee doet

034

 

Deze keer geen dubbelzinnig procesje, maar een enigszins psychiatrische tekst. Procesgericht werken is namelijk niet iets magisch of een trucje van adviseurs of goeroes, maar is een manier van organisatiebesturing waar je bewust voor moet kiezen.

Dat wil niet zeggen dat u geen processen heeft. Elke organisatie voert op dit moment gewoon processen uit om producten of diensten aan haar klanten te leveren.

Echter, in het vakgebied procesmanagement is het het idee dat het een bewuste keuze om deze processen te erkennen (nee, dat is niet hetzelfde als processen beschrijven) en nog belangrijker; deze te processen gebruiken als stuurmiddel.

Want, processen leveren uw producten of diensten en zijn daarmee de middelen die geld opleveren. Om het proces uit te voeren, moet er vanzelfsprekend ook geld uitgegeven worden. Door u te focussen op het verbeteren van uw organisatie “door processen” heeft u dus goud in handen.

Maar ga niet, met een select clubje,  in een ivoren toren, te lang nadenken over allerlei procesverbeteringen.

Uw processen bestaan immers al en wellicht heeft het meer zin om iedereen te laten beseffen welk resultaat deze processen moeten opleveren en welke factoren in het proces bestaan om de doelstellingen, behorende bij dat resultaat, te beïnvloeden.

Is de werkstroom slim ingericht? Is de juiste (stuur)informatie beschikbaar? Heeft u capabele mensen? Is al die mooie software echt wel ondersteunend? Zo maar een aantal factoren waaraan u kunt denken om uw processen beter te maken.

Durft u te kiezen voor processen als middel om uw resultaten te bereiken?

Een documentstroom is geen proces, toch?

030

 

Degene die mij kennen, weten vast wel (bijvoorbeeld via facebook voor mensen met een stropdas) dat ik ook werk voor een grote Amerikaanse printerreus die via allerlei acquisities ook een Enterprise software leverancier is geworden.

Veel van die software probeert oplossingen te bieden voor problemen die zich in het informatiewereldje bevinden.

Dan lijkt procesmanagement soms slechts een speldenknop te zijn binnen het geweld van documenten die gescand, geprint, rond-geworkflowed, gezocht en opgeslagen moeten worden.

En omdat veel organisaties worstelen met grip krijgen op een grote verzameling documenten vergeet men al snel dat er maar één plaats is waar die documenten nodig zijn; in processen!

Wanneer u bijvoorbeeld een lening aanvraagt bij een bank, worden er in dat proces heel wat documenten gebruikt om u, de bank en andere belanghebbenden te voorzien van de benodigde informatie voor procesuitvoering. En daarmee hebben we gelijk de 2 punten om die documentgekken om de oren te slaan.

Ze betitelen vaak de stroom van een document als een proces. Da’s een zeer beperkte kijk. Het gaat om het verstrekken van een lening, niet om het rondsturen van het aanvraagformulier. Het is de aanvraag die stroomt, niet het document.

En daarmee kom je op het punt dat een document slechts een gegevensdrager is. De aanvrager wil zijn aflossingsbedrag weten en dat hoeft niet persé op een document te staan. Het gaat om de informatie. Dat heeft een proces, naast andere enablers, nodig om te presteren. Niet de documenten.

Maar, als u dan toch documenten maakt en print, dan wel op een ******* printer!

 

Visio-therapie? Dat zit toch in het aanvullend pakket?

028

Afgelopen tijd ben ik weer veel bedrijven geweest waar (nog steeds) het in kaart brengen van processen als heilige graal wordt gezien. Laten we mooie procesmodellen maken, deze op een intranet zetten en dan met z’n allen hopen dat iedereen er elke dag naar kijkt en dat de processen dan vanzelf beter gaan verlopen. Bij u gebeurt dat niet? Da’s mooi, dan heeft u geen Visio-therapeuten (elke andere modelleer tool mag ook, maar dit is nou eenmaal leuk voor het woordgrapje) in dienst.

Het wordt wel minder, maar nog steeds hoor ik verhalen waarin het in kaart brengen van processen  wordt verkocht als procesmanagement.

Maar dat is toch geen procesmanagement?  In procesmanagement gaat het er om dat u processen gebruikt als middel om uw organisatie te besturen. Een statisch procesmodel kan u helpen om ‘inzicht’ te krijgen in het proces, maar om een proces uit te voeren, te managen en misschien wel te verbeteren is veel meer nodig.

Dus in plaats van uw intranet vol te zetten met “hoe de processen uitgevoerd moeten worden” is het misschien verstandig om medewerkers in te wijden in de zin en onzin van procesmanagement. En heb niet de illusie dat iedereen dat interessant vindt, maar onze ervaring is dat het meer oplevert dan iedereen te wijzen op die processchema’s op het intranet.

Als een medewerker weet wat een proces moet opleveren, weet wat er nodig is om een proces te laten presteren en het lef heeft om te verbeteren wordt procesmanagement echt dynamisch.

Da’s meer waard dan elke Visio-therapeut.

 

Als we er nu eens zaakelijk naar kijken

027Procesmanagement. Hoeveel is daar al niet over geschreven? Veel organisaties geven er advies over, maar ik zat laatst eens te mijmeren en besefte mij dat het eigenlijk een term is die misschien niet helemaal de lading dekt en wellicht daardoor juist voor verwarring kan zorgen.

Vaak wordt ermee bedoeld dat je het hele proces in ogenschouw neemt en bestuurt.

In nietszeggende termen ook wel ’end to end’ of ‘van klant tot klant’.  Op zich is ‘klant’ ok, want je levert een product, dienst aan een klant of je lost een probleem voor hem/haar op .

Ik vind ‘zaak’ een mooiere term voor dat. Als organisatie doe je je best om een zaak van een klant tot een goed einde te brengen. En dat doe je door een proces uit te voeren. Maar, eigenlijk manage je de zaak. Of waarschijnlijk wel meerdere zaken die elke dag op uw bordje (blijven) komen.

Zaakmanagement dekt dus veel beter de lading, naar mijn mening.

Wat heeft het dan met processen te maken? Veel, want een proces is het middel om een zaak tot een goed einde te brengen.  En dan kunt u natuurlijk over deze processen nadenken. Kiest u voor een standaard proces? Laat u het helemaal van de individuele zaak afhangen? Wat is er allemaal nodig om dat proces voor die zaak uit te voeren? Denk aan zaakinformatie, capabele medewerkers, stukje software, wel of niet een standaard stappenplan, etc.

En dat gaat weer over het inrichten van het proces. Toch weer proces dus. Best verwarrend, niet?

Daarom begin ik elk ‘proces projectje’ met de vraag waarom men processen heeft.

En dan komen we al snel weer op het feit dat dat eigenlijk is om zaken tot een goed einde te brengen.  En zo wordt er vaak met verschillende termen over hetzelfde gepraat. Zaak, workflow, proces.

Geen wonder dat je als consultant zoveel geld kunt verdienen in deze branche. Ik zou zeggen; hou het Woezel en Pip (weet niet of de ‘millennial’ Jip en Janneke nog kent); waarvoor kloppen klanten bij u aan?, wat verwachten ze daarover en wat moet u allemaal regelen en inrichten om dat in alle gevallen tot een goed einde te brengen?

Niks nieuws zegt u?  Gelukkig maar.

Ik wens u goede zaken!

 

 

Procesuitjes zijn gewoon niet zo gezellig

026De kerngedachte achter procesgericht werken is dat u uw organisatie gaat besturen op basis van haar processen. Processen zijn de “dingen” in uw organisatie waarmee u de vraag/wens van een (interne) klant omzet in een product of dienst.

En daarmee is procesgericht werken ook zinvol geworden; het focust op waar het om moet gaan; de resultaten die door uw organisatie opgeleverd moeten worden.

En zoals eerder gezegd; na afloop van een workshop zie ik vaak dat er wel een flipover is gemaakt met daarop een “hark met pijlen er doorheen”.

En dat is waar het om gaat; processen zijn medewerker/afdeling/organisatie overschrijdend. Daarom is het jammer dat volgens het, vorige week gepubliceerde onderzoek naar de status van BPM In Nederland, het functionele denken nog steeds de beperkende factor binnen organisaties is voor het invoeren van procesgericht werken

Aan de ene kant is procesgericht werken dus het loslaten van de functionele/afdelingscultuur. Aan de andere kant is dat de belemmering om procesgericht aan de slag te gaan.  Het is alsof je besloten hebt je kamer op te ruimen, maar het toch maar niet doet omdat er zoveel troep ligt. Klinkt als een vicieuze cirkel.

Procesgericht werken doet u niet omdat het moet, maar omdat u het wil. Om op deze manier de prestaties van uw organisatie te verbeteren.

En dan moet u misschien eerst de bezem ter hand nemen. Vies hè, zure appels?

 

Geregeld.

024

Procesregels. Ik schrijf er niet zo vaak over. Toch komen ze in veel processen voor. Een procesregel bepaalt of een geval (het ding dat door het proces stroomt) links of misschien wel rechts gaat.

Een procesregel zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat aanvragen van 50.000 € of meer anders worden afgehandeld dan aanvragen van minder dan 50.000 €.

In een procesmodel zie je zo’n procesregel vaak terug als het oud Hollandse wybertje. Maar, dat is en blijft slechts een plaatje. In de uitvoering van een proces kan zo’n procesregel grote invloed hebben op de prestaties van een proces.

Zeker wanneer de capaciteit (bijvoorbeeld van mensen) over de gevallen met verschillende procesregels moet worden verdeeld. Het zou dan zo kunnen zijn dat het kleine aantal aanvragen van meer dan 50.000 €, de grote hoeveelheid andere aanvragen heel erg ophouden, met grote doorlooptijd voor sommige gevallen als gevolg.

Het is dus verstandig om uw procesregels regelmatig te evalueren en, indien nodig, bij te stellen. Daarom zijn er veel organisaties die een “rules engine” hebben, om de procesregels “buiten het proces” te kunnen wijzigen.

En wanneer een procesregel bepaalde gevallen tot een dusdanige uitzondering maken, is een andere overweging dat deze een eigen proces krijgen, zodat ze de andere gevallen niet meer verstoren.

Er zijn mensen die beweren dat regels leuk zijn. Dat lijkt me wat overdreven, maar wanneer heeft u het laatst naar uw procesregels gekeken?

 

Procesmanagement en uw wandeling naar dat mooie kasteeltje

castle

Ik zeg vaak dat procesmanagement dagelijks werk is, maar besef me wel degelijk dat het voor velen toch als iets nieuws kan worden gezien. En wanneer u voor het eerst Processenland betreedt, hoort of leest u mogelijk verhalen over BPM, Workflow, Adaptive Case Management, Zaakgericht werken en Process Mining en denkt u ‘Wat heeft dat allemaal met mijn dagelijkse processen te maken?’

Het heeft allemaal te maken met het besturen van uw organisatie op een procesmatige manier. Dat is overigens slechts slechts één manier om uw organisatie te besturen, maar omdat processen ‘de dingen’ zijn om resultaten te leveren, is meer grip (of beter; het juiste niveau van grip) op ze krijgen mogelijk wel een goed idee.

Wanneer organisaties ‘iets met processen’ willen doen is mijn advies altijd om te beginnen met duidelijk maken welke resultaten (producten/diensten/opgeloste problemen) het waard zijn om te bereiken en te besturen als een proces.

Je kunt het zien als het maken van een reis. Voordat je  op reis gaat (tenminste, in een bedrijfsmatige context, misschien wel niet privé 😉 moet je weten waar je heen wilt.

Vervolgens moeten er veel dingen worden besloten; de route, de beste transportmanier, beste tijd om te reizen, etc. Een  proces heeft vele aspecten (ook wel ‘enablers’ genoemd) nodig om te presteren. Denk hierbij o.a. aan goede mensen, goede informatie, ondersteunende tools, passende manier van besturen en een slimme route.

Echter, alleen focussen op de route (ook wel de werkstroom genoemd) is veelal te weinig om te begrijpen wat echt nodig is om een proces te laten presteren. Toch is deze werkstroom wel een handig ‘skelet’ om over het proces te kunnen praten.

Dus een proces; op z’n minst zal er een route gevolgd worden naar de bestemming. Maar, deze route is mogelijk niet altijd van te voren bekend en misschien zijn er wel effectievere routes. Dus, pak uw tas in en…

…stelt u zich eens voor dat u, ergens in Europa,  op een bergtop bent beland. U realiseert zich dat u een beetje bent verdwaald, maar dan, wanneer de mist optrekt, ziet u een prachtig kasteel op een andere berg, een paar kilometer verderop.

U beslist dat uw gewenste resultaat ‘zijn in het kasteel op de andere berg’ is en besluit een wandeling ( de werkstroom) te gaan maken om daar te komen.

Maar, tussen u en het kasteel bevindt zich een groot, donker (velen zouden het als griezelig betitelen) woud. Maar, zoals wel vaker, heeft u weer eens geluk. Want, net voordat u uw wandeling wilt starten, komt er een man uit het bos. Hij vertelt u dat hij uit het kasteel komt en ook wel ‘Meneertje Structureertje’ wordt genoemd. Daarom heeft hij al zijn stappen bijgehouden om van het kasteel naar de berg, waar u nu op staat, te komen. Ondanks dat de man wat vreemd gekleed is in zijn lange jas, vertrouwt u hem en volgt zijn aanwijzingen in omgekeerde volgorde.

Linksaf bij de grote steen, een kilometer over het smalle pad tussen de beukebomen, de rivier over bij de houten brug en ja hoor, na een stevige wandeling van enkele uren bereikt u inderdaad het kasteel.

Dit was een reis die in procestermen ‘workflowmanagement-stijl’ genoemd zou kunnen worden. Alle stappen zijn netjes uitgevoerd, het procesresultaat is bereikt, maar als procesuitvoerder heeft u mogelijk geen idee wat u doet en waarom. Dit is klassiek ‘Taylorisme’  en kan nog steeds geschikt zijn voor bepaalde type processen.  En daarnaast zijn er in de huidige wereld van ‘Social’, ‘Digitalisatie’ , ‘Uberizering’ en ‘Co-creatie’ nog genoeg mensen die ‘gewoon hun werk willen doen’ en niet geïnteresseerd zijn in processen.

Worfklomanagementsystemen zijn in de basis dus systemen die zaken langs uitvoerders routeren, die vervolgens handelingen voor deze zaken uitvoeren. Vergelijkbaar, met een lopende band dus. Daarom heb ik het ook altijd gek gevonden dat het ‘workflow’ wordt genoemd. De zaken stromen en het werk staat juist stil ‘-)

Terug naar de bergtop. Wat als u de man met instructies niet had ontmoet en zonder stappenplan aan uw reis had moeten beginnen?

Dan was u gewoon met lopen begonnen om tijdens de reis op diverse obstakels te stuiten waar u op dat moment een oplossing voor moet zoeken. Dus u loopt mogelijk uren langs een woeste rivier om een brug te vinden, verstopt zich 45 minuten achter een steen voor een boze beer en ontwijkt die bosjes met gevaarlijke doornen.

Maar uw gewenste resultaat blijft het kasteel, dus zo nu en dan klimt u in een boom om te kijken waar het kasteel zich bevindt. En na het overwinnen van de nodige obstakels en uitdagingen, bereikt u uiteindelijk het kasteel.

In procestermen zou deze manier van reizen ‘Adaptive Case Management’ of ‘Dynamisch Case Management’ genoemd kunnen worden.

Er is een gewenst resultaat, maar er is geen vooraf gedefinieerde route. Dus tijdens de reis bekijkt u continue wat de beste volgende stap is. Dit zie je bijvoorbeeld veel in processen waar, sorry voor de term, kenniswerkers problemen moeten oplossen voor verschillende zaken, maar waar elke zaak zijn eigen unieke problemen en karakteristieken heeft.

Workflow systemen, zoals hierboven genoemd, kunnen dit type proces niet zo goed ondersteunen omdat het te volgen pad niet van te voren bedacht kan worden.In dit soort processen is het veel belangrijker om medewerkers te voorzien van alle zaakinformatie om hun beslissingen op te baseren.

Over meerdere zaken gesproken; stel dat er nog meer mensen zijn die hetzelfde kasteel willen bereiken zonder kaart. Zij baseren hun beslissingen dan op hun eigen ervaring en passen hun individuele kennis en vaardigheden toe tijdens de reis.

Sommigen kunnen misschien goed zwemmen en zoeken niet naar een brug. Anderen beschikken over een bijl en hakken wat bomen om om een pad te maken, etc. Afhankelijk van de situatie (de zaakinformatie), neemt iedereen andere beslissingen en creëert zo zijn eigen route.

Deze dynamische manier van procesmanagement kan twijfels oproepen omdat het ongestructureerd lijkt (iedereen doet maar wat hem het beste lijkt).

Maar dat is nou eenmaal hoe sommige processen werken. Het vereist vertrouwen in uw vaardige medewerkers in plaats van ze te willen micromanagemen en het proces tot een ‘verplichte volgorde van stappen’ te laten worden. Goede informatievoorziening over zaken, maar ook tussen medewerkers, helpen om deze processen te ondersteunen.

Maar, misschien is er in uw processen toch meer structuur nodig of mogelijk. Dus terug naar het donkere bos.

Wat als al deze ‘kennisreizigers’ GPS trackers in hun rugtas hadden verstopt, gecombineerd met een go-pro op hun hoofd. Dan wordt er uiteindelijk heel veel informatie over de gevolgde routes verzameld. Deze informatie kan vervolgens gebruikt worden om te bekijken welke route en beslissingen het beste resultaat opleverden.

Deze manier van ‘het ontdekken van de gevolgde routes’ is wat Process Mining voor u kan betekenen. Process Mining is een technologie waarbij ‘verborgen’ werkstromen worden ontdekt uit grote hoeveelheden data die zich bevinden in de systemen waarmee u dagelijks uw processen uitvoert.

Deze informatie kan gebruikt worden om verschillende routes te analyseren en zo te bepalen welke route in welk geval geschikt is. Wellicht dat sommige routes ook als standaard kunnen worden gepromoveerd. De meeste processen worden immers meerdere keren per week/dag/maand uitgevoerd en dan merk je dat er vaak behoefte is aan een ‘bekende weg’.  Je zou dit ‘normaal procesmanagement’ kunnen noemen.

Dus als 20 mensen elke dag dezelfde reis naar het kasteel moeten maken, kan het nuttig zijn om hen de beste route op dat moment te overhandigen. De uitvoering van het proces zou ondersteund kunnen worden met een ‘Procesmanagement systeem’, wat je in reistermen als een soort van navigatiesysteem kunt zien.

Het mooie is dat op die manier steeds data en ervaringen worden verzameld. Op deze manier kan continu geleerd worden of de route nog past bij het gewenste resultaat.

Over dat navigatiesysteem. Daarin geeft u het gewenste procesresultaat (het kasteel) aan. Dan moet u, naar mijn mening, zich ervan bewust zijn dat er wel een verschil is tussen het procesresultaat en doelen die u daarover afspreekt.

U kunt ervoor kiezen om het kasteel snel, via de kortste weg, of de mooiste route te bereiken. In uw organisatie is dat afhankelijk van uw strategie. Wilt u de snelste, de goedkoopste of degene met de hoogste kwaliteit zijn?

Dit navigatiesysteem is daarmee een soort van zaaksysteem geworden.

Dit systeem zal dan opereren als een soort van gids tijdens de uitvoering van het proces voor een zaak. Het zal u ook informeren of u het gewenste doel zult halen (verwachte aankomsttijd is 10:25) en kan mogelijk waarschuwen wanneer u niet aan regels voldoet (knipperend verkeersbordje wanneer u de snelheidslimiet overschrijdt) De meer flexible navigatiesystemen kunnen u zelfs helpen met het vinden van alternatieve routes wanneer onverwachte dingen gebeuren (een omgewaaide boom op de weg). Kortom biedt een procesmanagement- of zaaksysteem u op elk moment inzicht in de status van alle zaken die u op dat moment in behandeling heeft.  En afhankelijk van uw wens kunt u de vrijheidsgraden van besturing bepalen. U zou zelfs de route weer helemaal dicht kunnen timmeren waardoor eigenlijk weer een traditioneel workflowmanagmentsysteem is gecreëerd.

Conclusie: Net zoals je een reis op verschillende manieren kunt maken, kunnen processen op verschillende manieren ingericht en bestuurd worden, afhankelijk van het gewenste resultaat. Het bepalen van deze mate van flexibiliteit vind ik een belangrijke stap in het ontwerpen van een proces.

Even terug naar het begin van dit verhaal; ik denk dat alle discussies over ‘Normaal BPM’ vs ‘Workflow’ vs ‘Adaptive Case Management’ vs ‘Zaakgericht werken’ niet zo zinvol zijn en dat we beter kunnen kijken welke manier van besturen processen het beste laat presteren.

Ik wil u wel graag bedanken voor de reis de we samen hebben gemaakt, maar vergeet niet de echte boodschap van dit verhaal.

Hoewel het vaak een natuurlijke aantrekkingskracht heeft, zou het discussiëren over een proces niet met de route moeten beginnen. Ik denk dat het beter is om de discussie te starten met de vraag of het resultaat waarover u het heeft wel een proces waard is.

Herinnert u zich dat mooie kasteel? Dat kasteel staat in het stadje Bran in Roemenië. En dan weet u misschien dat ‘zijn in het kasteel’ helemaal niet zo’n gewenst resultaat is. De meesten die de reis hebben gemaakt wensen dat ze het nooit hadden gedaan want ze eindigden allemaal met twee kleine gaatjes in hun nek…