Procesmanagement en uw wandeling naar dat mooie kasteeltje

castle

Ik zeg vaak dat procesmanagement dagelijks werk is. Toch besef ik me wel degelijk dat het door velen toch als iets nieuws of bijzonders kan worden gezien.

Wanneer u voor het eerst Processenland binnenwandelt, hoort of leest u mogelijk verhalen over BPM, Workflow, Adaptive Case Management, Zaakgericht werken en Process Mining en denkt u mogelijk  ‘Wat heeft dat allemaal met mijn dagelijkse werk te maken?’

Het kan allemaal te maken hebben met het besturen van uw organisatie op een procesmatige manier. Dat is overigens slechts één manier om uw organisatie te besturen. Maar omdat processen ‘de dingen’ zijn om de problemen van uw klanten op te lossen, is meer grip (of beter; het juiste niveau van grip) op ze krijgen niet zo’n gek idee.

Begin aan het eind

Wanneer organisaties ‘iets met processen’ willen doen is mijn advies altijd om te beginnen aan het eind.  Met duidelijk maken welke resultaten (producten/diensten/opgeloste problemen) het waard zijn om te bereiken en te besturen als een proces.

Je kunt het zien als het maken van een reis. Voordat je  op reis gaat (tenminste, in een bedrijfsmatige context, misschien wel niet privé 😉 moet je weten waar je naar toe wilt.

Wat heb je nodig om de bestemming te bereiken?

Vervolgens moeten er veel dingen worden besloten; de route, de beste transportmanier, beste tijd om te reizen, etc. Een proces heeft vele aspecten (ook wel ‘enablers’ genoemd) nodig om te presteren. Denk hierbij o.a. aan goede mensen, goede informatie, ondersteunende tools, passende manier van besturen en een slimme route.

Echter, alleen focussen op de route (ook wel de werkstroom genoemd) is veelal te weinig om te begrijpen wat echt nodig is om een proces te laten presteren. Toch is deze werkstroom wel een handig ‘skelet’ om over het proces te kunnen praten.

Dus een proces; op z’n minst zal er een route gevolgd worden naar de bestemming. Maar, deze route is mogelijk niet altijd van te voren bekend en misschien zijn er wel effectievere routes. Dus, pak uw tas in en…

…stelt u zich eens voor dat u, ergens in Europa, op een bergtop bent beland. Tot uw schrik realiseert u zich dat u een beetje bent verdwaald. Maar dan, wanneer de mist optrekt, ziet u een prachtig kasteel op een andere berg, een paar kilometer verderop.

Het reisdoel

U beslist dat uw gewenste resultaat ‘zijn in het kasteel op de andere berg’ is en besluit een wandeling (de werkstroom) te gaan maken om die bestemming te bereiken.

Een klein probleempje; tussen u en het kasteel bevindt zich een groot, donker (velen zouden het als griezelig betitelen) woud. Maar, zoals wel vaker, heeft u weer eens geluk; net voordat u uw wandeling wilt starten, komt er een man uit het bos. Hij vertelt u dat hij uit het kasteel komt en ook wel ‘Meneertje Gestructureertje’ wordt genoemd.

Daarom heeft hij al zijn stappen bijgehouden om van het kasteel naar de berg, waar u nu op staat, te komen. Ondanks dat de man wat vreemd gekleed is in zijn lange jas, vertrouwt u hem en volgt zijn aanwijzingen in omgekeerde volgorde.

Linksaf bij de grote steen, een kilometer over het smalle pad tussen de beukebomen, de rivier over bij de houten brug en ja hoor, na een stevige wandeling van enkele uren bereikt u inderdaad het kasteel.

Workflowmanagement-stijl

Dit was een reis die in procestermen ‘workflowmanagement-stijl’ genoemd zou kunnen worden. Alle stappen zijn netjes uitgevoerd, het procesresultaat is bereikt, maar als procesuitvoerder heeft u mogelijk geen idee wat u doet en waarom. Dit is klassiek ‘Taylorisme’  en kan nog steeds geschikt zijn voor bepaalde type processen.  En daarnaast zijn er in de huidige wereld van ‘Social’, ‘Digitalisatie’ , ‘Uberizering’ en ‘Co-creatie’ nog genoeg mensen die ‘gewoon hun werk willen doen’ en niet geïnteresseerd zijn in processen.

Worfklowmanagementsystemen zijn in de basis dus systemen die zaken langs uitvoerders routeren, die vervolgens handelingen voor deze zaken uitvoeren. Vergelijkbaar, met een lopende band dus. Daarom heb ik het ook altijd gek gevonden dat het ‘workflow’ wordt genoemd. De zaken stromen en het werk staat juist stil 😉

Terug naar de bergtop. Wat als u de man met instructies niet had ontmoet en zonder stappenplan aan uw reis had moeten beginnen?

“We zien wel”

Dan was u gewoon met lopen begonnen om tijdens de reis op diverse obstakels te stuiten waar u op dat moment een oplossing voor moet zoeken. Dus u loopt mogelijk uren langs een woeste rivier om een brug te vinden, verstopt zich 45 minuten achter een steen voor een boze beer en ontwijkt die bosjes met gevaarlijke doornen.

Maar uw gewenste resultaat blijft het kasteel, dus zo nu en dan klimt u in een boom om te kijken waar het kasteel zich bevindt. En na het overwinnen van de nodige obstakels en uitdagingen, bereikt u uiteindelijk het kasteel.

Adaptive Case Management 

In procestermen wordt deze manier van reizen ‘Adaptive Case Management’ of ‘Dynamisch Case Management’ genoemd.

Er is een gewenst resultaat, maar er is geen vooraf gedefinieerde route. Dus tijdens de reis bekijkt u continue wat de beste volgende stap is. Dit zie je bijvoorbeeld veel in processen waar, sorry voor de term, kenniswerkers problemen moeten oplossen voor verschillende zaken, maar waar elke zaak zijn eigen unieke problemen en karakteristieken heeft.

Informatie en vertrouwen  belangrijker dan uitgestippeld pad

Workflowmanagementsystemen, zoals hierboven genoemd, kunnen dit type proces niet zo goed ondersteunen omdat het te volgen pad niet van te voren bedacht kan worden. In dit soort processen is het veel belangrijker om medewerkers te voorzien van alle zaakinformatie om hun beslissingen op te baseren.

Over meerdere zaken gesproken; stel dat er nog meer mensen zijn die hetzelfde kasteel willen bereiken zonder kaart. Zij baseren hun beslissingen dan op hun eigen ervaring en passen hun individuele kennis en vaardigheden toe tijdens de reis.

Sommigen kunnen misschien goed zwemmen en zoeken niet naar een brug. Anderen beschikken over een bijl en hakken wat bomen om om een pad te maken, etc. Afhankelijk van de situatie (de zaakinformatie), neemt iedereen andere beslissingen en creëert zo zijn eigen route.

Deze dynamische manier van procesmanagement kan twijfels oproepen omdat het ongestructureerd lijkt (iedereen doet maar wat hem het beste lijkt).

Maar dat is nou eenmaal hoe sommige processen werken. Het vereist vertrouwen in uw vaardige medewerkers in plaats van ze te willen micro-managemen en het proces tot een ‘verplichte volgorde van stappen’ te laten worden. Goede informatievoorziening over zaken, maar ook tussen medewerkers, helpen om deze processen te ondersteunen.

Maar, misschien is er in uw processen toch meer structuur nodig of mogelijk. Dus terug naar het donkere bos.

Wat als al deze ‘kennisreizigers’ GPS trackers in hun rugtas hadden verstopt, gecombineerd met een go-pro op hun hoofd? Dan wordt er uiteindelijk heel veel informatie over de gevolgde routes verzameld. Deze informatie kan vervolgens gebruikt worden om te bekijken welke route en beslissingen het beste resultaat opleverden.

Process Mining 

Deze manier van ‘het ontdekken van de gevolgde routes’ is wat Process Mining voor u kan betekenen. Process Mining is een technologie waarbij ‘verborgen’ werkstromen worden ontdekt uit grote hoeveelheden data die zich bevinden in de systemen waarmee u dagelijks uw processen uitvoert.

Deze informatie kan gebruikt worden om verschillende routes te analyseren en zo te bepalen welke route in welk geval geschikt is. Wellicht dat sommige routes ook tot standaard gepromoveerd kunnen worden. De meeste processen worden immers meerdere keren per week/dag/maand uitgevoerd en dan merk je dat er vaak behoefte is aan een ‘bekende weg’.  Je zou dit ‘normaal procesmanagement’ kunnen noemen.

Dus als 20 mensen elke dag dezelfde reis naar het kasteel moeten maken, kan het nuttig zijn om hen de beste route op dat moment te overhandigen. De uitvoering van het proces zou ondersteund kunnen worden met een ‘Procesmanagement systeem’, wat je in reistermen als een soort van navigatiesysteem kunt zien.

Het mooie is dat op die manier steeds data en ervaringen worden verzameld. Op deze manier kan continu geleerd worden of de route nog past bij het gewenste resultaat.

Procesnavigatie

Over dat navigatiesysteem getypt; daarin geeft u het gewenste procesresultaat (het kasteel) aan. Dan moet u, naar mijn mening, zich ervan bewust zijn dat er wel een verschil is tussen het procesresultaat en doelen die u daarover afspreekt.

U kunt ervoor kiezen om het kasteel snel, via de kortste weg, of de mooiste route te bereiken. In uw organisatie is dat afhankelijk van uw strategie. Wilt u de snelste, de goedkoopste of degene met de hoogste kwaliteit zijn?

Dit navigatiesysteem is daarmee een soort van zaaksysteem geworden.

Dit systeem zal dan opereren als een soort van gids tijdens de uitvoering van het proces voor een zaak. Het zal u ook informeren of u het gewenste doel zult halen (verwachte aankomsttijd is 10:25) en kan mogelijk waarschuwen wanneer u niet aan regels voldoet (knipperend verkeersbordje wanneer u de snelheidslimiet overschrijdt)

De meer flexible navigatiesystemen kunnen u zelfs helpen met het vinden van alternatieve routes wanneer onverwachte dingen gebeuren (een omgewaaide boom op de weg).

Kortom biedt een procesmanagement- of zaaksysteem u op elk moment inzicht in de status van alle zaken die u op dat moment in behandeling heeft.  En afhankelijk van uw wens kunt u de vrijheidsgraden van besturing bepalen. U zou zelfs de route weer helemaal dicht kunnen timmeren waardoor eigenlijk weer een traditioneel workflowmanagmentsysteem is gecreëerd.

Het resultaat bepaalt de reis

Conclusie: Net zoals je een reis op verschillende manieren kunt maken, kunnen processen op verschillende manieren ingericht en bestuurd worden. Afhankelijk van het gewenste resultaat en daaraan gekoppelde doelen. Het bepalen van deze mate van flexibiliteit vind ik een belangrijke stap in het ontwerpen van een proces.

Even terug naar het begin van dit verhaal; ik denk dat alle discussies over ‘Normaal BPM’ vs ‘Workflow’ vs ‘Adaptive Case Management’ vs ‘Zaakgericht werken’ niet zo zinvol zijn en dat we beter kunnen kijken welke manier van besturen processen het beste laat presteren.

Ik wil u wel graag bedanken voor de reis de we samen hebben gemaakt. Maar, vergeet niet de echte boodschap van dit verhaal.

Hoewel het vaak een natuurlijke aantrekkingskracht heeft, zou het discussiëren over een proces niet met de route moeten beginnen. Ik denk dat het beter is om de discussie te starten met de vraag of het resultaat waarover u het heeft wel een proces waard is.

Herinnert u zich dat mooie kasteel? Dat kasteel staat in het stadje Bran in Roemenië. En dan weet u misschien dat ‘zijn in het kasteel’ helemaal niet zo’n gewenst resultaat is. De meesten die de reis hebben gemaakt wensen dat ze het nooit hadden gedaan want ze eindigden allemaal met twee kleine gaatjes in hun nek…

Suiker en Melk?

021

(Let op: deze blog is, na beetje afstoffen, een herplaatsing van blog van 13 sept 2011. Wellicht dat sommige stukjes daardoor wat ouderwets overkomen)

Procesmanagement is dagelijks werk. Dat kun je goed doen of slecht doen. Maar stel dat je het serieus zou willen proberen, dan zou je kunnen stellen dat het doel van procesmanagement het besturen van uw organisatie op basis van processen is.

De gedachte daarachter is dat processen “de dingen” zijn waarmee uw organisatie de producten en diensten voor uw klanten maakt.

Lean is een methode voor continu verbeteren. Toegepast op een procesgerichte organisatie, gaat het daarbij dus om het verbeteren van processen.

Hierdoor zou het leveren van producten en diensten dus steeds beter moeten gaan. Wat daarbij als ‘beter’ wordt betiteld, verschilt natuurlijk van proces tot proces.

Lean en Procesmanagement; 2 verschillende dingen, maar samen een sterk koppel. De goede dingen steeds beter doen. Wie wil dat nou niet?

De ideetjes achter Lean zijn natuurlijk niet de enige manier om processen te verbeteren. Maar, het zal u niet ontgaan zijn, wel net zo populair als Justin Bieber   Genoeg voorbeelden dus ook van succesvolle en minder succesvolle toepassingen.

Mijn ervaring is dat de minste kans op verbetering ontstaat wanneer lean wordt ingezet als trukendoos. Met z’n allen 3 dagen op training en dan knutselen aan VSM’en, oud Japans verbeterbord-staren, werkplekken inrichten met 5 essen en vervolgens verbaasd zijn dat die 2 ton besparing maar niet wil lukken in een maand.

Lean is geen trucendoos. Dat het een levensstijl is, gaat me ook iets te ver, maar “willen verbeteren” is toch wel een minimale voorwaarde. En wanneer zou u willen verbeteren?

In ieder geval wanneer u pijn heeft. Dus, waar doen uw processen pijn?

Wat kijkt iedereen hier betrokken

019In elke organisatie die ‘iets met processen’ wil doen, ontstaat uiteindelijk wel de discussie over hoe je medewerkers kunt betrekken bij processen. Nu is dat sowieso al een vage vraag. Wat wordt er bedoeld met  ‘processen’?  Mooie modellen maken, processen verbeteren of ze gewoon uitvoeren?

Ik hoop altijd dat laatste, maar vaak wordt toch bedoeld het verbeteren van processen.

Verplicht mee moeten doen met allerlei verbeterprojecten, uitmondend in het gedetailleerd vastleggen van processen; hoe betrokken is dat?  Dan weet je zeker dat medewerkers gemotiveerd raken; gemotiveerd om nooit meer mee te doen.

En het is vaak wel zielig voor al die procesgekken die met allerlei middelen proberen om iedereen te verleiden met procesverbeterdingen mee te doen. Met zoveel enthousiasme werken ze eraan en niemand vindt het interessant.

Heel vaak zit ‘m dat toch op (ja, ik weet dat het tocht door de open deur); communicatie.  Stel dat je er voor kiest om procesverbeterprojecten uit te voeren, neem dan in ieder geval de moeite om te vertellen over welke processen het gaat, wat er van die processen verwacht wordt en waarom ze niet goed lopen.

Maar  toch, ik blijf het gek vinden om verbeteren als iets los te zien. We gaan even verbeteren en dan weer aan het werk. Waarom niet andersom?

Ga aan het werk en geef medewerkers de mogelijkheden en middelen om te verbeteren. Zij voelen de pijn, zitten dicht bij de klant. Dat is de plek waar verbeteringen tot leven komen.

En als u ze dan ook nog een klein beetje opleidt over procesmanagement; wow  (….pinkt een traantje weg…)

Wie doet vandaag het proces?

018

Ik help organisaties met het knutselen aan processen. Processen dusdanig inrichten en bestuurbaar maken zodat ze doen wat er aan de klant beloofd wordt.

Maar, zelf ben ik ook regelmatig klant in een proces. Of anders gezegd; regelmatig trigger ik processen van organisaties. Omdat ik iets wil, wordt er voor mijn zaak een proces uitgevoerd.

En, als ik dat eens vergelijk met aantal jaar geleden; wat moet ik als klant veel zelf doen, zeg.

Natuurlijk zijn we er langzaam aan in meegegroeid, maar hoeveel delen van procesuitvoering zijn er wel niet verschoven naar de klant?

Vanzelfsprekend mogelijk gemaakt door de huidige technologie, ben je als klant soms zelf verantwoordelijk voor een groot deel van de uitvoering van een proces.

Foto’s laten afdrukken, winterbandenwissel inplannen, keukens ontwerpen. Zo maar wat voorbeelden die je als klant online kunt doen. Werk dat in het verleden door een fotograaf, autozaak of keukenboer werd gedaan.

Service noemen ze dat. Ik kan me voorstellen dat niet iedereen dat als service ziet, maar meer als ‘het er makkelijk van afmaken’ met een website of app.

Je vraagt je soms af wat de leverende organisaties zelf nog doen. Het geld opstrijken?

Ik denk dat de rol van de aanbiedende organisaties steeds meer verschuift naar facilitator en informatieverschaffer. Er voor zorgen dat de klant de juiste informatie op de juiste manier tot zijn/haar beschikking heeft en op basis daarvan de benodigde handelingen kan uitvoeren.

Heeft dus ook veel te maken met een prettige gebruikerservaring en goede feedback. En dat zorgt er dan weer voor dat de data mooi op orde is voor de rest van het proces.

Maar, als ik dan zoveel werk zelf doe, kan er dan niet een beetje korting af?

Procesvolwassenheid; is dat niet gewoon kinderspel?

017Met de toename van de populariteit van het vakgebied Business Process Management ontstonden ook de zogenaamde volwassenheidsmodellen. Deze zouden antwoord moeten geven op de vraag “hoe procesgericht is uw organisatie?”

Een checklistje invullen en u weet wat er, qua procesgerichtheid, nog te behalen valt voor uw organisatie. Vanzelfsprekend wordt hiervan dankbaar gebruik gemaakt door adviesbureaus die u graag helpen om een paar treden te klimmen op de volwassenheidsladder.

Maar is het niet zo dat de mate van grip per proces mag verschillen? Sommige processen moet je lekker laten gaan, terwijl anderen veel meer sturing nodig hebben. Geldt volwassenheid dus niet meer voor individuele processen dan voor een organisatie als geheel? Dat besef duidt misschien al op enige volwassenheid in het aanpakken van BPM.

Afgezien daarvan; zouden uw klanten blij zijn wanneer u met trots op uw website meldt dat u gestegen bent van level 2 naar level 3 en dat dat betekent dat u nu echte end-tot end processen heeft vastgelegd?

Tuurlijk niet; voor uw klant gelden slechts 2 niveaus; wel tevreden of niet tevreden over het resultaat.

En of u deze resultaten er nu uit heeft geworsteld via niveau 1 of niveau 5, het zal ‘m een vleesvervanger zijn.

Kortom de klant verwacht dat u zich volwassen gedraagt, niet dat u het bent.

Processen en Procedures

016

In trainingen krijg ik wel eens de vraag wat het verschil is tussen een proces en procedure.
Mij interesseert het niet, maar als je zo eens rondkijkt, wordt een procedure vaak gezien als een vooraf gedefinieerde set handelingen waar we verder niet over na hoeven te denken. Vandaar waarschijnlijk ook ‘sorry, dat is nou eenmaal de procedure’.

Maar zoals ik al zei; alle tijd besteed aan dit soort discussies vind ik zonde van de tijd en energie. Uiteindelijk gaat het gewoon om werk wat moet gebeuren binnen organisaties.

En in procesmanagement draait het om de vraag hoe je dit werk wilt besturen.

Desondanks ervaar ik vaak dat mensen een procedure-achtig beeld van processen hebben; een zooitje stappen dat precies zo moet worden uitgevoerd zoals de ruitjesbloes het heeft bedacht (en natuurlijk in een mooi schema heeft vastgelegd).

Maar dat is niet de kern van procesmanagement. Processen zijn immers slechts een middel. Een middel om een zinvol resultaat te leveren. Daar moet het dus mee beginnen; wat beloven wij? Het resultaat bepaalt de (on)zin van het hebben van een proces. Vervolgens kan bepaald worden wat een goede manier is om het proces te besturen.

Volledig dichgetimmerd met gebruik van een workflowmanagement systeem? Of medewerker-gedreven, ondersteund door een goede informatievoorziening?

Sommige processen zullen dus baat hebben bij een procedure achtige manier van besturen. Anderen bij een flexibelere manier.

Elk proces is uniek en het is aan u om de inrichting en besturingswijze te bepalen, zodat deze processen doen en blijven doen wat u belooft.

 

Jingle bells, jingle bells, workflow all the way

015Zo’n paar keer per jaar, duikt op diverse digitale plekken weer de discussie op over de definitie van Business Process Management (BPM). Niet uit te komen, want afhankelijk van achtergrond, ervaring, oogkleppen of dubbele agenda gaat deze discussie als snel alle kanten op.

Gek is toch wel dat voor velen toch altijd een soort van software sausje aan BPM blijft zitten.

Met als gevolg dat diverse softwareleveranciers BPM functionaliteit toevoegen aan hun tools om ook een graantje mee te pikken. En helemaal mooi wanneer je dan ook nog door flink te sponsoren tevreden klanten, jouw product als topper wordt erkend door diverse grote analisten firmas.

Hoewel, BPM? Vaak is het workflow achtige functionaliteit met werkbakjes via welke werk wordt gerouteerd van de ene naar de andere medewerker. In marketing teksten lees je dan ook vaak iets van ‘activiteiten die in een vooraf gedefinieerde volgorde uitgevoerd kunnen worden’ .

Maar, activiteiten zijn slechts een beperkt aspect van een proces en ‘vooraf gedefinieerd’ is slechst één manier van inrichten/besturen.

En eigenlijk spreekt hier mijn visie op BPM ook al uit. Elke organisatie heeft processen. En of ze nou goed of slecht presteren, er wordt door deze processen iets opgeleverd. In feite doet elke organisatie dus al BPM.

Dus het zou, wat mij betreft moeten gaan om het dusdanig grip krijgen op deze processen zodat ze doen (en blijven doen) wat u belooft. En vele zaken die als BPM worden betiteld (software, methodes) zijn hulpmiddelen om dat voor elkaar te krijgen.

Wat mij betreft begint grip met een duidelijke beeld van uw zinvolle processen en hoe ze presteren. Niet met automatiseren, modelleren of verbeteren. Dat zijn middelen. Die komen wel als het nodig is.

BPM? ‘t is gewoon dagelijks werk. Waarom dan zo moeilijk doen? Oh ja, al die consultants en analisten moeten ook iets te doen hebben.

Fijne feestdagen en veel grip toegewenst in 2016!

Op een schaal van 1 tot 7 scoren wij een 2: procesmatig

011

 

Ik zeg regelmatig dat procesmanagement (of BPM, als u het graag zo noemt) dagelijks werk is. En dus niet een project, afdeling, software of een losse frats ‘voor erbij’.

Daarmee beweer ik niet dat elke organisatie voldoende grip heeft op haar processen, maar wel dat elke organisatie processen heeft en die dagelijks, bewust of onbewust, tot een goed einde probeert te brengen.

Een proces is nou eenmaal niks meer dan het middel in organisaties om producten of diensten aan klanten (of andere belanghebbenden) te leveren. Of iets filosofischer; een proces is het middel om te doen wat u belooft.

Elke organisatie heeft processen, want er wordt werk gedaan en middelen ingezet om producten en diensten te leveren.  Er zijn procesconsultants die dat niet met me eens zijn en doen alsof een proces iets heel bijzonders is, wat je los kunt implementeren.

Ik vind van niet en omdat die processen er, goed of slecht, gewoon zijn, is het aan organisaties zelf hoe bijzonder ze hun processen maken. Of beter gezegd; hoe belangrijk ze hun processen maken.

Uiteindelijk gaat het de klanten vaak om de diensten of producten die het gevolg zijn van de uitvoering van een proces (of beter nog; wat ze met het procesresultaat kunnen bereiken).

Is het proces dan niet belangrijk? Tuurlijk wel, want zonder worden er geen producten of diensten geleverd.

Moeten die processen dan ook veel aandacht hebben? Dat ligt eraan; als iedereen tevreden is over het procesresultaat; waarom? Dan zou je het proces gewoon ‘kunnen laten gebeuren’  Natuurlijk is het nooit onverstandig om eens goed naar je processen te kijken, maar denk wel goed na welke procesen de meeste aandacht verdienen.

Begin dus aan het eind. Wat zijn de procesresultaten die u moet leveren? Wat belooft u erover?  Heeft u ook gegevens om vast te stellen hoe de processen presteren? Is dat voldoende reden om er aan te gaan sleutelen?

Een procesje houd je toch, dus bezint eer ge begint.

 

Boze klanten, maar blije compliancy-meneertjes

012Zoals sommigen van jullie wel weten, ga ik voor mijn echte werk wel eens op reis naar de verenigde staten.

En in het land van sueen (lees: sjuuwen), angstmanagement, ‘it’s the law’ en medicijnreclames die 2 seconden over de werking en 5 minuten over de bijwerkingen gaan, komen discussies over procesmanagement al snel uit op compliance.

In elke business moet men wel voldoen aan één of andere setje van eisen. Zowel in de zorg, financiële wereld, onderwijs, overal moet verantwoording worden afgelegd of men wel of niet compliant is. En het zal toch wel niet lukken om dat te veranderen, maar het is wel jammer dat  procesinitiatieven soms starten vanuit compliance. En dat leidt snel af van waar het in procesmanagement om gaat.

Zoals de volgers van procesje inmiddels weten, probeer ik altijd te starten met het creëren van bewustzijn dat het in procesmanagement gaat om het waarmaken van beloftes voor klanten. En dat de uitvinder van procesmanagement heeft bedacht om dat te doen door middel van processen.

Het gaat immers niet om het hebben van processen, het gaat om het gebruiken van processen. En ik vind dat het dan in eerste instantie moet gaan om deze processen de producten en diensten te laten leveren waarvoor u uw organisatie hebt opgericht.

En natuurlijk is de klant niet de enige belanghebbende, dus rondom processen bestaan nou eenmaal allerlei andere fratsen, waarvan compliancy er eentje is.

Maar als er geen klanten zijn voor het resultaat van een proces, hoeft het ook niet compliant te zijn.

Klanten eerst, dan compliance. Dat lijkt me de juiste focus.

(Text is approved by federal state law 4.12 for process management blogs. Please don’t sue.)

Ik heb toch ook al een aantal jaren geen klei-tabletten meer gezien

008Degene die mij kennen, weten dat ik naast deze procesje-flauwekul ook mijn tijd besteed aan het werken voor een groot Amerikaans concern dat organisaties helpt met de ‘ongestructureerde data uitdaging’. Eigenlijk betekent dat gewoon dat zij software verkoopt voor proces– en informatiemanagement en ik klanten help met het implementeren daarvan. Best saai, maar omdat software altijd een hulpmiddel moet zijn in processen, ligt procesmanagement gelukkig altijd op de loer.

Software en processen dus. In het huidige digitale tijdperk zijn deze 2 als Bassie en Adriaan; een onafscheidelijk duo.

En software kan vele rollen spelen in processen. Het kan complete processen (of delen daarvan) autonoom uivoeren. Het kan taken handiger maken voor de uitvoerders. Maar, terugkomend op het procesje van vandaag; Een niet te onderschatten toepassing van software is het beschikbaar stellen van informatie ter ondersteuning van procesuitvoering en -besturing.

Het merendeel van processen presteert namelijk niet zonder informatie. Dit kan informatie zijn voor het uitvoeren van het proces of prestatie-informatie voor het (achteraf) verbeteren van het proces. Maar ook, naar mijn mening het belangrijkste, informatie om het proces live te besturen.

Dus heeft u zich wel eens afgevraagd of de manier hoe u informatie binnenkrijgt, opslaat, rondstuurt en uitstuurt wel ondersteunend is aan uw processen? Bevindt het zich op analoge documenten, digitaal op usb stick, in databases in the cloud?

Of vertrouwt u op een pratende wekker om het proces-informatie duo te laten presteren?