Beter is soms gewoon slechter

010

Dit zou een mooi procesje zijn ter ondersteuning van mijn hetze tegen organisaties die als doel hebben om processen te modelleren. Of misschien nog wel meer tegen allerlei bureautjes en consultants die vertellen dat het toch echt nodig is om al je processen in kaart te brengen.

Maar, nee. Deze keer ligt de nadruk op het woord efficiëntie. Een woord dat elke manager graag hoort en hem alles laat aanschaffen wat, volgens de folder, de efficiëntie verbetert.

Efficiënter werken. Plat gezegd betekent dat dat je hetzelfde product/dienst levert met minder mensen, tijd, grondstoffen, energie etc. Al deze factoren zijn relatief eenvoudig om te rekenen naar geld, dus betekent het dezelfde producten/diensten leveren voor minder geld. Niets mis mee.

Vind ik ook. Tenminste als het zou gaan om de efficiëntie van een proces als geheel. Een proces heeft een bepaald resultaat en efficiënter betekent dus dat het proces hetzelfde resultaat voor minder geld gaat leveren.

Daarom is het jammer om te zien dat deze proceskijk vaak wordt vergeten in de zoektocht naar efficiënter opereren. Zelfs in groots opgetuigde lean-trajecten zie ik toch regelmatig het oerverschijnsel suboptimalisatie.

Eén speler in het proces bereikt een efficiëntieverbetering, kan daardoor meer tussenresultaten produceren, maar de rest kan er niets mee. Tussenvoorraden gaan omhoog, kosten ook, efficiëntie van het proces (als geheel!) omlaag.

Een verbetering is soms dus ook een verslechtering. Da’s logisch.

Waar zijn die klanten eigenlijk?

009

 

Een paar jaar geleden mocht ik op een bijeenkomst iets vertellen over mijn visie op procesgericht werken en verbeteren. Na afloop kwam er een toehoorder naar me toe met de vraag “heb je soms iets tegen Lean?”.

Ik iets tegen lean? Nee, hoezo? Zou ik dan onbewust zoveel negatieve dingen over Lean zeggen? Een soort van”Lean de la tourette”?

Nadenkend kwam ik tot de conclusie dat mijn uitingen over Lean inderdaad wel eens wat negatief zouden kunnen overkomen. En dat komt omdat Lean (eventueel in combinatie met sixsigma) zo’n makkelijke prooi is om tegen aan te schoppen. En dat komt misschien wat gek over uit mijn mond; iemand die zich inzet voor het verbeteren van processen.

Daarom wil ik benadrukken dat ik niet tegen de methode Lean ben, maar tegen de oogklep-toepassing binnen organisaties en het elkaar allemaal napraten. Iedereen op Lean cursus! Volg de Skodarijder…ik wil helemaal geen Skoda. Zo zie ik het ook met Lean.

(Ik moet overigens wel toegeven dat het elkaar napraten de afgelopen jaren wel wat minder lijkt geworden)

Terug naar de boodschap: het verbeteren van processen is vaak nodig, maar doe dat wel bewust. Het is geen leuke stafhobby ‘voor erbij’

Begin met procesidentificatie en bepaal vervolgens welke resultaten van processen niet voldoen. Bepaal vervolgens wat verbeteren betekent (sneller, goedkoper, beter, afschaffen?)

En dan kent Lean, maar ook andere methodes, fantastische hulpmiddelen om verbeteringen door te voeren.

Sorry Lean, ik zal in het vervolg beter op mijn woorden letten.

Ik heb toch ook al een aantal jaren geen klei-tabletten meer gezien

008Degene die mij kennen, weten dat ik naast deze procesje-flauwekul ook mijn tijd besteed aan het werken voor een groot Amerikaans concern dat organisaties helpt met de ‘ongestructureerde data uitdaging’. Eigenlijk betekent dat gewoon dat zij software verkoopt voor proces– en informatiemanagement en ik klanten help met het implementeren daarvan. Best saai, maar omdat software altijd een hulpmiddel moet zijn in processen, ligt procesmanagement gelukkig altijd op de loer.

Software en processen dus. In het huidige digitale tijdperk zijn deze 2 als Bassie en Adriaan; een onafscheidelijk duo.

En software kan vele rollen spelen in processen. Het kan complete processen (of delen daarvan) autonoom uivoeren. Het kan taken handiger maken voor de uitvoerders. Maar, terugkomend op het procesje van vandaag; Een niet te onderschatten toepassing van software is het beschikbaar stellen van informatie ter ondersteuning van procesuitvoering en -besturing.

Het merendeel van processen presteert namelijk niet zonder informatie. Dit kan informatie zijn voor het uitvoeren van het proces of prestatie-informatie voor het (achteraf) verbeteren van het proces. Maar ook, naar mijn mening het belangrijkste, informatie om het proces live te besturen.

Dus heeft u zich wel eens afgevraagd of de manier hoe u informatie binnenkrijgt, opslaat, rondstuurt en uitstuurt wel ondersteunend is aan uw processen? Bevindt het zich op analoge documenten, digitaal op usb stick, in databases in the cloud?

Of vertrouwt u op een pratende wekker om het proces-informatie duo te laten presteren?

Resultaten uit het verleden…

007Deze week was er weer een ellenlange discussie op BPM.com over het in kaart brengen van het bestaande (ook wel bekend als AS-IS of IST) proces. De meesten vinden dat  heeeeel erg belangrijk en een kritische noot op ‘procesmodelstaren’ lijkt meestal niet erg gewaardeerd te worden. Waarschijnlijk omdat dan de verkoop van procesmodelleer klussen in gevaar zou komen.

Maar geef nou eens toe; hoe vaak heeft het in kaart brengen van een bestaand proces bij u nu tot fantastische verbeterinzichten geleid? Misschien best wel vaak. Maar, hoe vaak zijn die verbeterideeën ook tot werkelijke uitvoering gebracht? Minder vaak, vermoed ik.

Aan het vaststellen dat het momenteel echt niet goed is en het bedenken van veranderingen schort het vaak niet. Maar de inrichting van een proces veranderen, zodat het wel beter gaat presteren, is een tweede. Enerzijds komt dat vaak door een beperkt beeld van een proces (blokjes met pijltjes) en anderzijds de bekende verhalen als ‘ze willen niet meewerken’ en ‘weerstand’.

En da’s natuurlijk niet zo gek als verbeteren van processen als iets los van de uitvoering wordt gezien. Een stafhobby, een proces excellence center, procesverbeterteams; dat soort dingen.

Ik heb er zelf ook allemaal aan mee gedaan, maar merk meer en meer dat deze ‘los van de uitvoering’ praktijken leuk zijn voor de mensen die het doen, maar uiteindelijk niet opleveren wat ervan verwacht wordt. Da’s toch zonde?

Er is geen enkele plek waar de ‘voor verbeteringen vatbaarheid’ van processen meer wordt gevoeld dan op de werkvloer. ‘Maar ze mogen toch mee doen met de procesmodelleersessies?’

Ja, maar zijn ze ook verantwoordelijk voor de implementatie? Zien ze het als iets van hen? Vaak niet. Dus verbeterpower onderin het organigram. Op de plek waar het zin heeft, niet in stafprojectjes. Is dat nou nieuw?

Helemaal niet. Maar wel een beetje eng.

Mooi gespeeld, jongens

006

Sinds de jaren 80 is er veel aandacht voor processen. En dat is mooi, want processen kunnen vaak wel een opfrisbeurtje gebruiken. Maar, enkel focussen op het proces  is niet zo slim denk ik; dan krijg je mooi voetbal, maar neem je mogelijk geen 3 punten mee naar huis. Een proces is namelijk slechts het middel om een resultaat te leveren.

Verlies beide dus niet uit het oog. Ik zeg wel eens (of eigenlijk best wel vaak volgens mijn volgers) dat een goed proces aan het eind begint.
En dat lijkt me logisch. Ik denk namelijk dat geen enkele organisatie ooit begonnen is om ‘eens lekker processen uit te gaan voeren’.

De meeste organisaties worden opgericht vanuit een idee om producten of diensten te gaan leveren waar iemand op zit te wachten. En dat is de kern; iets zinvols leveren.

Dat is dan ook waarmee ik elk procesgedoetje begin; wat moet u opleveren? En wat belooft u daarover? Kortom; welke processen heeft uw organisatie daadwerkelijk nodig?

En het mooie is dat deze processen meestal al bestaan. Hoe komen anders de producten of diensten tot stand? Maar het feit dat er aandacht besteed moet worden aan die processen, betekent kennelijk dat er enige ontevredenheid is over het proces.

Blijf je overigens wel afvragen of dat wel echt in het proces zit (u levert te laat, te duur, te slecht) of dat de markt voor uw producten of diensten mogelijk niet meer bestaat. In dat geval ben je zinloze dingen aan het verbeteren.

Maar, uitgaande van het eerste, kan naar de oorzaak van de slechte procesprestaties gezocht worden. Het liefst niet door langdurige projecten. Want, hoe mooi is het wanneer de medewerkers in processen al lang wisten wat er verbeterd moest worden?

Wellicht hebben ze een beetje begeleiding nodig om het in de juiste perspectief te plaatsen. Deze medewerkers lopen immers dagelijks rond in processen, maar hebben er misschien nog nooit in een procescontext naar gekeken. Gebruik deze oneindige bron van verbeterpotentie.

Vraag die spits wat ie nodig heeft om te scoren; betrek de andere spelers om te laten inzien hoe de spits ondersteund kan worden. Laat het gebeuren op het veld. Coach waar nodig. 1-0!

Ondanks het mooie voetbal.

Ach, ‘t is maar hoe je er naar kijkt

005

Laatst stond ik, op een door BPM-tools gesponsord seminar, weer eens, mezelf de belangrijkste vindend, te oreren over de ongekende mogelijkheden die procesmanagement een organisatie biedt.

Na dit, overigens met gejuich ontvangen, verhaal kwam er iemand naar me toe die zei “Procesje, volgens mij ben jij nogal bezeten van processen”. Oei, dat was even schrikken.

Want bezeten? Dat betekent toch dat je dan niet meer open staat voor andere ideeën? Procesgericht, is dat eigenlijk wel zinvol? Ben ik wel goed bezig? Help!!

Ik zeg altijd dat elke organisatie processen heeft (hoe is het anders mogelijk dat producten en diensten tot stand komen?), maar er op die manier naar kijken, dat hoeft natuurlijk niet.

Procesgericht is slechts één manier om naar een organisatie te kijken. Je zou een organisatie ook kunnen zien als een stapel stenen waar producten uitkomen. Of een zooitje ICT systemen die services leveren. Of een verzameling mensen die dingen doen. Of als ….hoe ziet u het eigenlijk?

Echter, in Processenland hebben wij ervoor gekozen om het label “proces” op de werkzaamheden van een organisatie te plakken. Op deze manier maken we het tastbaar om er op die manier grip op te krijgen. Het proces is het vehikel om resultaten op te leveren. En de inrichting, besturing en wendbaarheid van het proces bepalen of we de resultaten naar tevredenheid van onze klant opleveren.
Uiteindelijk zijn processen er dus weer voor onze klanten.

Helemaal zo gek nog niet dus, die procesgerichte kijk. Eigenlijk zijn ze fantastisch, die processen. We love you process, we do! Wat zou de wereld zonder moeten. Praise the process!

Ik ga een proces-sekte beginnen!! Whoehoe!!

Effe wachten nog…

004

Er zijn proces-analytici die hebben geconcludeerd dat er processen bestaan waarin slechts 5% van de doorlooptijd daadwerkelijk aan een zaak (een bestelling, klacht, order, etc) wordt gewerkt.

Dat betekent dat er 95% van de tijd niets gebeurt. Dan is er dus sprake van wachtmomenten in een proces. Ik merk nog wel eens verwarring over de term wachtmoment. Zeker wanneer er vanuit een “ik-view” naar een proces wordt gekeken, wordt vaak gedacht dat medewerkers zitten te wachten. Echter, in processen gaat het niet om het “ik”, maar juist om het resultaat dat voor een klant geleverd moet worden.

Een wachtmoment houdt dus in dat de afhandeling van de onderhanden zaak stil ligt.

In Lean termen wordt er op die momenten geen waarde toegevoegd voor de klant, waardoor wachten als één van de verspillingen wordt aangemerkt.

Waarom zou een zaak stil komen te liggen tijdens de uitvoering van een proces?
Daar kunnen vele redenen voor zijn. Het kan capaciteitsgebrek (van bijvoorbeeld medewerkers) zijn. Of de zaak kan niet verder worden behandeld omdat er gewacht wordt op informatie.

Zeker wanneer informatie van extern moet komen, kan dat lastig zijn. Ook kunnen wachtmomenten (onbewust) zijn ingebouwd door batchverwerking. Zaken moeten dan wachten tot hun batch vol is. Daarom wordt er in vele verbeteraanpakken (Lean, ToC) zo gehamerd op “flow”.

Die, eerder genoemde, 95%; hoe zit dat in uw processen? Ik wacht op uw antwoord.

Subprocessen

003

In mijn dagelijkse praktijk kom ik, per week, toch gemiddeld zo’n 3.457 Mb aan procesmodellen tegen. Ik ga het er nu een keer niet over hebben dat alle processen zomaar in kaart brengen zinloos is. Nee, ik wil het eens hebben over wat ik ook vaak zie; verschillende niveaus in procesmodellen.

Omwille van “behapbaarheid” wordt een proces vaak opgedeeld in grote brokken; subprocessen. Daarmee ontstaan er verschillend lagen; hoofdproces, werkproces, activiteit, handeling en wat al niet meer. Hartstikke gestructureerd, makkelijk te rapporteren, maar een strak uitziend procesmodel kan toch geen doel zijn?

Wanneer u er voor kiest om een proces in kaart te brengen, is globaal (het liefst door het vaststellen van een proceslandschap) beginnen niet verkeerd.
Maar wilt u processen verbeteren en echt begrijpen waarom een proces niet presteert, dan heb je aan dat globale plaatje niet genoeg. Voor verbeter-doeleinden gebruiken ik dan ook nooit procesniveaus, maar modelleer alles op activiteitniveau. Dat kan er rommelig uitzien. Da’s mooi, want dan zal het proces ook wel complex zijn ingericht. Daarnaast zijn al deze activiteiten (de werkstroom) niet het enige wat nodig is om een proces te laten presteren.

Mensen, informatie, ondersteunende systemen, stuurinformatie, procesregels. Zomaar wat factoren die allemaal nodig zijn voor een goed werkend proces. Blindstaren op subprocessen met daarin activiteiten is dus niet genoeg.

Denkt u ook in hokjes of durft u naar het gehele proces te kijken?

Net mensen, die processen

002

Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die beseffen dat het in procesmanagement niet gaat om het maken van mooie proceshandboeken, maar om grip krijgen op processen; Uitvoeren, besturen en (indien nodig) verbeteren van processen.

Elke organisatie heeft meerdere processen en wat ik toch wel regelmatig zie gebeuren is dat, in de drive om deze processen uit te voeren en te verbeteren, de ‘one size fits all’ gedachte wordt toegepast.

Denk bijvoorbeeld aan het toepassen van een workflowsysteem op een proces dat helemaal niet gebaat is bij deze manier van besturen. Of het gebruiken van sixsigma technieken op processen waar al deze statistische methoden weinig toevoegen aan het bedienen van de (proces)klant.

Hoe zou dat komen? Natuurlijk door een stukje ‘verhyping’van bepaalde methodes, aanpakken en oplossingen. Helaas kan dat leiden tot teleurstellingen wanneer dat nou net niet lijkt te werken voor uw unieke proces.

Het is dus belangrijk om te weten wat er precies in uw processen speelt en wat er nodig is om het te besturen en te verbeteren. Een rechtlijnig proces als ‘factureren’? Dan is er vast wel een kant en klaar systeem te koop om dit te regelen. Maar een primair proces dat verschillende type klanten bedient, werkt met ongestructureerde gegevens en hoog opgeleide medewerkers; dat is andere koek.

Daarom begin ik het liefst met het opstellen van een procesgerichte kijk op een organisatie om van daaruit de karakteristieken van elk proces vast te stellen. Dan zult u zien dat niet elk proces hetzelfde is en eist.

Net mensen.