Deze week was er weer een ellenlange discussie op BPM.com over het in kaart brengen van het bestaande (ook wel bekend als AS-IS of IST) proces. De meesten vinden dat  heeeeel erg belangrijk en een kritische noot op ‘procesmodelstaren’ lijkt meestal niet erg gewaardeerd te worden. Waarschijnlijk omdat dan de verkoop van procesmodelleer klussen in gevaar zou komen.

Maar geef nou eens toe; hoe vaak heeft het in kaart brengen van een bestaand proces bij u nu tot fantastische verbeterinzichten geleid? Misschien best wel vaak. Maar, hoe vaak zijn die verbeterideeën ook tot werkelijke uitvoering gebracht? Minder vaak, vermoed ik.

Aan het vaststellen dat het momenteel echt niet goed is en het bedenken van veranderingen schort het vaak niet. Maar de inrichting van een proces veranderen, zodat het wel beter gaat presteren, is een tweede. Enerzijds komt dat vaak door een beperkt beeld van een proces (blokjes met pijltjes) en anderzijds de bekende verhalen als ‘ze willen niet meewerken’ en ‘weerstand’.

En da’s natuurlijk niet zo gek als verbeteren van processen als iets los van de uitvoering wordt gezien. Een stafhobby, een proces excellence center, procesverbeterteams; dat soort dingen.

Ik heb er zelf ook allemaal aan mee gedaan, maar merk meer en meer dat deze ‘los van de uitvoering’ praktijken leuk zijn voor de mensen die het doen, maar uiteindelijk niet opleveren wat ervan verwacht wordt. Da’s toch zonde?

Er is geen enkele plek waar de ‘voor verbeteringen vatbaarheid’ van processen meer wordt gevoeld dan op de werkvloer. ‘Maar ze mogen toch mee doen met de procesmodelleersessies?’

Ja, maar zijn ze ook verantwoordelijk voor de implementatie? Zien ze het als iets van hen? Vaak niet. Dus verbeterpower onderin het organigram. Op de plek waar het zin heeft, niet in stafprojectjes. Is dat nou nieuw?

Helemaal niet. Maar wel een beetje eng.