Bliep

039Bewegende stukken metaal; da’s niks nieuws, natuurlijk

Zelfs Bassie en Adriaan hadden er al één; een robot.  Een in elkaar geknutseld stuk blik met een wekkerhoofd dat iets kon vasthouden en een grappig stemmetje had.

En zo kennen de meeste van ons robots (afgezien van het stemmetje en het wekkerhoofd); ronddraaiende machines met mechanische armen die bijvoorbeeld kunnen lassen of dingen oppakken.

En die worden al decennia lang toegepast in industriële processen. En onder de noemer “Industrialisering 4.0” worden deze robots nu ook steeds slimmer. Doordat ze, via sensoren en internetconnectie, data kunnen uitwisselen, beschikken de robots over veel meer informatie om hun gedrag aan te passen of andere “processen” aan te sturen.

Dus naast het fysieke werk wat ze al deden, kunnen robots, doordat ze aangestuurd worden door software steeds beter data begrijpen en verwerken.  Maar dat wist u natuurlijk al, want zelfs die robot van die clown en die acrobaat kon al telefoonboeken lezen en de data met een onwerkelijke snelheid verwerken. 

Dus robots in de industrie worden door deze “connectiviteit ” steeds slimmer en zelflerender.

En, als je de verhalen op Linkedin mag geloven, hebben robots nu zelfs hun intrede gedaan in administratieve processen . Onder de naam “Robotic Process Automation” (RPA) betreden zij de kantoren van de gegevensverwerkende organisaties.

Heeft iedereen straks een lezende wekker op z’n bureau staan? Nee, dat niet. RPA is gewoon software waarmee je data verwerkende transacties kunt automatiseren.

Maar in administratieve processen wordt toch al flink geautomatiseerd? 

Automatisering in gegevensverwerkende processen gebeurt inderdaad al vele jaren. Eerst op taakniveau door het gebruik van specialistische applicaties, later op procesniveau door gebruik te maken van workflowmanagement en BPM achtige tools.

Wat doet Robotic Process Automation dan?

RPA richt zich op data verwerking wat nu nog handmatig gaat

Ondanks dat we in gegevensverwerkende processen al veel ondersteuning zien door software, blijkt dat veel systemen nog niet altijd even goed met elkaar communiceren.

Met name de uitwisseling van data is een gebied waar nog veel te winnen valt. En RPA richt zich met name op gebieden waar het verwerken van data (opzoeken, bewerken en verwerken) nog door mensen wordt gedaan.

Handmatige verwerking, gebeurt dat nog?

Zekers. Met name in processen die een beetje tussen wal en schip zitten en waar, om van (vergeef me de uitdrukking) end-to-end te komen, diverse systemen en databronnen gebruikt moeten worden.

Neem als voorbeeld alles wat er moet gebeuren wanneer een nieuwe medewerker in dienst treedt. Waarschijnlijk zijn er diverse systemen waar de medewerker “opgevoerd” moet worden.  Het personeelsinformatieysteem, salarissysteem, intranet, mail systeem; verzin het maar.

RPA richt zich op organisaties waar dat nog veel met de hand gebeurt. Dus waar mensen al die systemen openen, data opzoeken, bewerken en weer ergens anders invoeren, zodat al deze systemen uiteindelijk over de juiste medewerker-informatie beschikken.

RPA wordt daarom ook wel eens “Draaistoel automatisering” genoemd.

Een robot in RPA speelt dit handmatige riedeltje na

Door het toepassen van RPA tools kunnen deze handmatige acties overgenomen worden door robots. Deze robots voeren dezelfde handelingen uit die eerst door mensen werden gedaan.

Om deze robots te bouwen moeten deze de handmatige taken in een ontwerpomgeving “nagespeeld” worden en “opgenomen”.

Bijvoorbeeld:

  • Open excelbestand <naam medewerker>.xls
  • Ga naar de 2e rij, eerste kolom
  • Kopieer de naam
  • Formateer de naam in [Achternaam],[Voornaam] [tussenvoegsels]
  • Start MIS.exe
  • Klik op “Nieuwe medewerker opvoeren”
  • Selecteer veld “Naam”
  • Plak
  • Ga terug naar Excel
  • Ga naar de 2e rij, 2e kolom
  • etc

En uiteindelijk kan de robot al deze handelingen zelfstandig uitvoeren. Vanzelfsprekend zijn er diverse bewerkingen van data mogelijk, kunnen vele systemen worden “gelezen”en komen de RPA suites met uitgebreide monitoring en logging functionaliteit.

Bestaat dat al niet?

Tuurlijk kunnen er scripts, macro’s, SOA’s, webservices e.d gebouwd worden om al deze data heen-en-weer-stuur acties uit te voeren. Levert wellicht hetzelfde eindresultaat op.

Het idee achter een RPA suite is dat dit allemaal vanuit 1 omgeving gebeurt en makkelijk te bouwen is. Daarnaast zijn robots her te gebruiken, aan elkaar te linken etc. Kortom; een RPA suite is een grote robot bouwdoos.  En de belofte is dat je niet veel programmeerkennis nodig hebt om een robot te bouwen.

RPA suites beloven dus makkelijk bouwen en goed beheer van al deze robots die de handmatige data verwerkingstaken overnemen.

Ben je met RPA eigenlijk niet de “cowpaths aan het paven”?

Vanuit een idealistisch procesverbeter standpunt kun je je afvragen of RPA wel een goed idee is. Iets wat met de hand gebeurde, wordt nu 1 op 1 door robots gedaan.

Dus niet eerst kijken of het ook slimmer kan (waarom hebben we eigenlijk 8 systemen met medewerkerinformatie? Is al die data wel nodig?), maar gewoon automatiseren die hap.

Zoals u weet, wordt dat ook wel “paving the cowpaths” genoemd.

Ik heb een leverancier van RPA gehoord die dat ook helemaal niet ging verdedigen. “RPA is duct tape; niet elegant maar het werkt uitstekend”.

RPA maakt het proces dus niet persé leaner, maar simpelweg goedkoper. En daarmee kom ik op de consequentie van RPA; mensen raken hun baan kwijt.

Waardevoller werk? 

Door leveranciers van RPA wordt altijd benadrukt over het feit dat je heel veel kunt besparen op loonkosten. Dat zorgt meestal voor blije gezichten in de boardroom, maar die loonkosten waren ook iemands salaris.

Ik vind dat er dan altijd net iets te makkelijk wordt gezegd dat die mensen dan werk kunnen gaan doen dat meer waardevol is. En natuurlijk komen de leveranciers dan met mooie voorbeelden daarvan. Ik vraag me af of dat wel altijd het geval zal zijn. Wie doet dan nu dat waardevolle werk? Niemand?  Hoe waardevol is het dan daadwerkelijk?

Vanzelfsprekend komen RPA leveranciers ook met mooie voorbeelden waar de inzet van RPA juist nieuwe banen opleverde. Maar dat kan toch niet waar zijn in alle gevallen?

Maar wie ben ik? 

Maar ja, als je als organisatie alleen maar kunt overleven door kosten te besparen, wie ben ik dan om te zeggen dat dat kort door de bocht is?

Want, als je in een sterk concurrerende markt zit, is de enige manier om te overleven vaak kosten besparen. En dan is het inzetten van robots die niet klagen of moe worden een logische stap.

De maatschappelijke gevolgen zullen breder getrokken moeten worden door bijvoorbeeld discussies over het basisinkomen.

Maar, wie ben ik om me daar mee te bemoeien? Ik typ alleen maar stukjes over procesmanagement.

Bliep.

 

 

 

In de kleedkamer scoren; dat valt nog niet mee

035

 

Dit Procesje heb ik al een aantal keer tijdens workshops gebruikt en riep daarmee reacties op als ‘Dat hebben wij inderdaad ook gedaan’ , ‘Wat voor mensen heb ik nodig in zo’n project?’ en ‘Een goed idee, dat we daar niet eerder aan hebben gedacht’

Ai. Mijn procesjes bevatten meestal een kwinkslag, dus helaas ontging velen de ironie achter deze tekst.  Processen zijn namelijk gewoon dagelijks werk. Elke organisatie voert elke dag processen uit om producten of diensten te leveren aan haar (proces)klanten.

Alle energie die gestoken wordt in het verbeteren van de procesuitvoering zou dus weggegooid zijn wanneer het geen invloed heeft op de dagelijkse gang van zaken.

Dan wordt het met elkaar in een hok zitten ouwehoeren over ‘hoe mooi het in theorie zou kunnen zijn’.

Ik gebruiken vaak de metafoor van een voetbalwedstrijd om de ideeën achter procesmanagement uit te leggen. Daarbij benadruk ik dat de wedstrijd op het veld gewonnen wordt en dat er zoveel mogelijk verbeterkracht in het veld geregeld moet zijn.

In processen betekent dat; probeer een proces dusdanig in te richten dat tijdens de procesuitvoering ingegrepen kan worden. Los problemen op terwijl de klant nog in het proces is.

Dit is niet makkelijk en stelt eisen aan diverse aspecten van een proces (mensen, informatie, systemen) en heeft mogelijk last van beperkende wetgeving, maar benadrukt wel dat het gaat om het uitvoeren van processen voor klanten.

Dit zal niet lukken voor alle processen, maar altijd nog beter dan in de kleedkamer concluderen dat we helaas weer verloren hebben. Fijne wedstrijd!

 

Processen? Ach, kijk maar wat je er mee doet

034

 

Deze keer geen dubbelzinnig procesje, maar een enigszins psychiatrische tekst. Procesgericht werken is namelijk niet iets magisch of een trucje van adviseurs en goeroes. Het is een manier van organisatiebesturing waar je bewust voor moet kiezen.

Dat wil niet zeggen dat u geen processen heeft. Elke organisatie voert op dit moment gewoon processen uit om producten of diensten aan haar klanten te leveren.

Echter, in het vakgebied procesmanagement is het het idee dat het een bewuste keuze om deze processen te erkennen (nee, dat is niet hetzelfde als processen beschrijven) en nog belangrijker; deze  processen te gebruiken als stuurmiddel.

Want, processen leveren uw producten of diensten en zijn daarmee de middelen die geld opleveren. Om het proces uit te voeren, moet er vanzelfsprekend ook geld uitgegeven worden. Door u te focussen op het verbeteren van uw organisatie “door processen” heeft u dus goud in handen.

Maar ga niet, met een select clubje,  in een ivoren toren, te lang nadenken over allerlei procesverbeteringen.

Uw processen bestaan immers al en wellicht heeft het meer zin om iedereen te laten beseffen welk resultaat deze processen moeten opleveren en welke factoren in het proces bestaan om de doelstellingen, behorende bij dat resultaat, te beïnvloeden.

Is de werkstroom slim ingericht? Is de juiste (stuur)informatie beschikbaar? Heeft u capabele mensen? Is al die mooie software echt wel ondersteunend? Zo maar een aantal factoren waaraan u kunt denken om uw processen beter te maken.

Durft u te kiezen voor processen als middel om uw resultaten te bereiken?

Waarom effectiviteit niet alleen in het woordenboek voor efficiëntie komt

Toen ik studeerde, wilde ik daarnaast nog iets nuttigs doen en had daarom een bijbaantje als telefooncellen-schoonmaker.  Voor de millenials; dat waren groene hokjes op straat waarin een stupidphone zat vastgemaakt, die je tegen betaling kon gebruiken. Niet om te appen, snapchatten of instagrammen, maar alleen om te bellen.

Ik vond het prachtig. Voor dag en dauw heerlijk in m’n bedrijfsautootje door Drenthe en Overijssel om de groene hokjes te ontdoen van uitgesmeerde frikandellen speciaal en vliegenpoepjes.

Op die leeftijd was ik nog best wel gevoelig voor authoriteit, dus was nogal onder de indruk van m’n werkgever wanneer hij weer eens benadrukte dat “de route afmaken binnen een bepaalde tijd” erg belangrijk was.

Nu was het zo dat, naast de telefooncellen, ik ook nog de toiletten van telefooncentrales moest schoonmaken. Telefooncentrales zijn kleine gebouwtjes, her en der in het land verspreid, met een toilet voor de monteurs die daar heel sporadisch aanwezig zijn.

Toen ik de eerste keer met de persoon mee liep die ik zou opvolgen, zag ik dat zijn werkwijze erg efficiënt was. Chloor in de pot en wasbakje, snel een lap over de wc bril en hup, de auto weer in. In 3 minuten een toilet klaar.  Het rook fris en voor het oog zag het er schoon uit.

Dus dit is wat ik ook de eerste paar weken deed. Totdat ik een keer zelf hoge nood had en me in de positie van de klant bevond. Jemig, vanaf die kant gezien was het best vies. Ik besloot, om vanaf dat moment, elke week 1 wc grondig aan te pakken. En soms koste me dat een uur in plaats van 3 minuten. Maar het resultaat mocht er zijn.

Het zal u niet verbazen dat mijn werkgever na een paar weken opmerkte dat mijn rondes een uur langer duurden. Na verteld te hebben wat ik aan het doen was ging hij morrend akkoord. “Als je er maar geen gewoonte van maakt”. Dat heb ik toch nog even gedaan, totdat alle toiletten op het schoonheidsniveau waren waar ik als klant tevreden mee zou zijn.

Vanaf toen was het alleen nog maar het spreekwoordelijke bijhouden.

Tot op een zekere dag mijn werkgever het contract voor de telefooncellen kwijt raakte. Echter, hij mocht wel de toiletten van de telefooncentrales blijven schoonmaken en de klant had gevraagd om dat te laten doen door de persoon die verantwoordelijk was voor de toiletten op mijn route. Daarin zagen zij een groot verschil met de kwaliteit van andere toiletten.

En ja, zo was ik plots verantwoordelijk voor alle toiletten (nou ja, degene bij de telefooncentrales) in Noord Nederland. Hierbij paste ik hetzelfde principe toe. Eerst alles op het gewenste niveau brengen (effectiviteit), daarna ze met gepaste inspanning (efficiëntie) op peil houden.

En dat heb ik nog jaren gedaan. Todat ik echt aan het werk ging als trainer/consultant in Processenland om telkens in herhaling te vallen dat effectiviteit voor efficiëntie komt.

Zijn procesmodellen wel zo handig voor procesverbeteren?

Inleiding

Op twitter heb ik het regelmatig over de dynamiek in de uitvoering van processen en dat je dat niet goed ziet weergegeven in procesmodellen.

Een procesmodel kan handig zijn als werkinstructie of als ontwerp voor een uitvoeringssysteem. Maar, als je ze gebruikt in een procesverbeterproject (en daar wordt het toch best veel voor gebruikt, heb ik gehoord), denk ik dat ze vaak te ver van de werkelijkheid staan om echt te kunnen begrijpen waarom een proces niet presteert.

In dit verhaaltje ga ik proberen uit te leggen wat ik met bovenstaande bedoel. Mijn gedachten hierover werden getriggerd doordat ik de afgelopen maanden diverse gesprekken heb gehad met mensen die zich bezig houden met processen in ziekenhuizen. Daar merk je dat er veel behoefte is aan verbetering, maar op een gegeven moment kwam er een kronkel in m’n hoofd toen ik alle aspecten rondom ziekenhuisprocessen op een rijtje probeerde te krijgen.

Daar heb je namelijk te maken met:

  • Het (van te voren soms onduidelijke) proces waar de klant (patiënt) doorheen ‘stroomt’;
  • De beschikbaarheid van apparatuur, ruimtes en andere faciliteiten (de logistiek);
  • De beschikbaarheid van specialisten;
  • De planning die alles qua tijd aan elkaar moet rijgen.

Dit zijn de soort aspecten die ik bedoel als ik het heb over ‘de dynamiek van de uitvoering’.  Hoe je dat precies in procesmodellen moet krijgen, weet ik ook niet. Maar ik ga toch een poging wagen. Het is overigens niet mijn doel om te komen met een nieuw ‘manifest voor procesmodellen’ of  iets dergelijks.

Het is mijn doel  om duidelijk te maken wat ik bedoel met ‘dynamiek van de uitvoering’ en waarom de meeste procesmodellen die ik tegenkom dat niet erg duidelijk weergeven.

Om het enigszins luchtig te houden, zal ik in de voorbeeldjes geen ziekenhuis, maar een pizzeria gebruiken.

Hoe procesmodellen er vaak uit zien

De meeste procesmodellen die organisaties maken, zien er ongeveer als volgt uit.

(Ik weet het; geen formeel BPMN. Klachten naar info@procesje.nl)

Dit is een zeer begrijpelijk procesmodel (hoewel het eigenlijk alleen de werkstroom van een proces is) en kan dus heel goed dienen om aan een medewerker of een klant uit te leggen wat er gebeurt wanneer er een bestelling binnenkomt.

Ook zou dit de basis kunnen zijn voor een toekomstig proces omdat je dit de beste manier vindt om bestellingen af te handelen.

Naar mijn mening zijn procesmodellen zoals bovenstaand enkel geschikt voor:

  • Instructie/Uitleg (dit moet je doen als er een bestelling binnenkomt)
  • Inrichten van systemen/organisatie met processen “zoals ze zouden moeten lopen” (om het technisch te implementeren is vanzelfsprekend nog wel wat extra nodig).
  • Het blij maken van auditors

Maar, wanneer dit een model van het huidige proces zou zijn, heb je er niets aan om te bepalen of dit proces goed presteert. Het vertelt je niet waarom bestellingen te laat komen of pizza’s telkens aanbranden. En al helemaal niet waarom de pizzeria zulke slechte recensies krijgt op Iens.

Om dat te bereiken, moet je het procesmodel opdikken met meer informatie.  Pas dan kun je zinnige uitspraken doen over de prestaties van het proces. En op basis daarvan mogelijke verbeteringen doorvoeren.

Uitbreiding met ‘wie doet het werk?’

Om aan te geven wie het werk doet in een proces, zie je vaak dat er swimlanes worden getekend. In dat geval wordt de werkstroom ‘gematrixt’ met de functies/rollen die de stappen uitvoeren.  Voor het bovenstaande proces ziet dat er mogelijk als volgt uit:

Wat heb je hier aan als het gaat om verbeteren van dit proces? Niet zo heel veel. Je ziet wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van een stap, maar wat je bijvoorbeeld niet ziet is:

  • Hoeveel koks zijn er op welk moment beschikbaar?
  • Hoe lang zijn de uitvoerenden bezig met deze stappen?

Wil je iets over de prestaties van dit proces zeggen, dan moet dat ook zichtbaar zijn in het model.  Dat ga ik straks proberen, maar een ander belangrijk aspect voor het zien of een proces goed verloopt , is het aantal gevallen dat het proces moet afhandelen.  1 pizza bestelling per week is heel wat anders dan 100 per dag, dus dat dynamische aspect moet duidelijk worden.

Process mining/Simulatietechnieken

Met behulp van processmining/simulatie hulpmiddelen kun je duidelijk maken hoeveel en hoe gevallen door het proces stromen.  De “bolletjes” (als weergave van onderhanden bestellingen) maken dit namelijk duidelijk.

Dit soort technieken geven al een indicatie van bottlenecks in een proces.  Maar bottlenecks zijn slechts symptomen, dus moet je veel dieper in het proces duiken om te achterhalen wat deze bottlenecks veroorzaakt.

In bovenstaand plaatje zie je dat er 3 bestellingen genoteerd worden, maar slechts 1 belegd, waardoor een wachtrij ontstaat. Hoe kan dat? Wanneer we naar de ziekenhuiswereld kijken, heeft dat vaak te maken met beperkte resources.

Een chirurg kan maar 1 operatie tegelijk doen. En wanneer zij aan het opereren is, kan ze geen consulten doen. Dus de doorstroom van patiënten wordt dan beperkt door het aantal medewerkers. Dat zie je niet terug in de meeste procesmodellen. Dus op één of andere manier, zou je de modellen moeten kunnen ‘opdikken’ met resource beschikbaarheid.

Resource-beschikbaarheid in een procesmodel

Wanneer je denkt aan het toevoegen van de beschikbaarheid van resources aan een procesmodel maak je eigenlijk een soort matrix van zwembaan x aantal resources  x stap.

Stel dat er 3 serveersters, 1 kok en 2 bezorgers zijn in het bezorgen pizza proces. Dan wordt het model (het is maar een zelfgeknutselde weergave, hoor) als volgt:

Combinatie met bolletjes

Wanneer je het bovenstaande model dan weer combineert met bolletjes (bestellingen), wordt een beetje duidelijker waarom sommige bestellingen niet doorstromen:

Zo zie je bijvoorbeeld dat er geen nieuwe bestellingen worden aangenomen omdat de 3 beschikbare serveersters allemaal al bezig zijn met een bestelling.

Daarnaast zie je nog iets wat slecht is af te beelden in een model ; er is maar 1 kok, die 3 opéénvolgende stappen voor een bestelling moet uitvoeren. Als hij aan het verpakken is, kan hij ondertussen niets anders doen.  Hoe zou je deze afhankelijkheid kunnen afbeelden?

Misschien met kleurtjes?

Op deze manier kun je misschien duidelijk maken dat ze onderverdeeld zijn in drieën.

Een andere manier zou kunnen zijn door te zeggen dat het kokswerk een soort van blok is waar zich slechts 1 bestelling tegelijkertijd in kan bevinden:

Het is een lastig aspect van een proces om af te beelden. Maar wel een hele belangrijke om te bepalen waarom een proces niet presteert.  Het is in principe een soort van aan/uit switch tussen activiteiten; als de ene wordt uitgevoerd, ligt de ander stil.

Mensen niet de enige schaarse resource

Een grote uitdaging in een ziekenhuis is niet enkel de inzet van schaarse specialisten, maar ook de beperkte beschikbaarheid van apparatuur/operatiekamers etc.  Je kunt misschien 10 chirurgen hebben, maar als je maar 1 operatiekamer hebt, is dat de beperkende factor.

In administratieve processen kun je dan misschien denken aan systemen (of misschien beter licenties) waarvan er slechts een paar zijn.  Ook dat zou eigenlijk uit het model duidelijk moeten worden. Voor de pizzeria is dat misschien de situatie dat er maar 1 brommer is om te bezorgen. In onderstaand model is deze beperking opgenomen.

Om dit te begrijpen heb je eigenlijk wel weer de dynamische bolletjes nodig. Zo zie je dat een bestelling (daarom 2 halfjes) een bezorger en een brommer nodig heeft. Nu zie je dus ook dat er eigenlijk een bezorger te veel is. Of een brommer te weinig.  Kans voor bezuiniging of meer throughput.

Dit lijkt overigens wel een beetje op petrinetten zoals sommigen van jullie wellicht kennen.

En wanneer er in de pizzeria een oven heeft, waarin 3 pizza’s tegelijkertijd gebakken kunnen worden, ziet dat deel van het proces er als volgt uit:

Ook hier zie je weer het probleem van 1 kok. Hij kan niet tegelijkertijd een pizza in de oven stoppen en er eentje uithalen (hoewel, ik heb koks gezien…).  Daarom ontstaat het gevaar dat er allemaal pizza’s liggen aan te branden omdat de kok geen tijd heeft om pizza’s uit de oven te halen.

En daarmee kom je op een ander aspect van processen; planning en tijd

Planning en tijd

In het plaatje hierboven wordt dus het belangrijke aspect van tijd duidelijk; wanneer een pizza te lang in de oven ligt, brandt hij aan. Dit heeft dus ook weer met planning te maken.  Dat zit meer in de daadwerkelijke uitvoering van een proces, maar is wel heel belangrijk om een proces goed uit te voeren.

Daarbij zul je bijvoorbeeld ook rekening moeten houden met de beschikbaarheid van medewerkers. Op zaterdag heeft de pizzeria misschien 3 bezorgers en door de week maar 1. Dus het proces (en zijn prestaties) verschilt ook nog weer per dag.  Dit dynamische aspect zul je echt niet ontdekken d.m.v. een traditioneel procesmodel.

In het ziekenhuis heb je daar ook mee te maken. Stel dat er 2 chirurgen zijn, maar slechts 1 operatiekamer. Terwijl de ene chirurg aan het opereren is, kan de ander consulten doen. Hoe maak je dit soort planningsachtige aspecten, die belangrijk zijn voor de patiënt nu duidelijk? Even proberen…

Conclusie tot nu toe

Procesmodellen zoals we ze vaak zien hebben hun toepassingen, maar helpen niet altijd om inzicht te krijgen in de oorzaken van slechte procesprestaties.

Daarvoor moet je o.a. ook weten:

  • Aantal gevallen (de bolletjes)
  • Resources
  • Afhankelijkheid resources
  • Planningachtige zaken (beschikbaarheid)

Heel veel aspecten dus, maar noodzakelijk naar mijn mening. Als je dit allemaal wilt afbeelden in een model heb je een aantal dimensies (als tijd, casussen en resources) nodig.

In dit blog heb ik geprobeerd dit duidelijk te maken en in modelletjes weer te geven. En dat valt niet  altijd mee, zoals u heeft kunnen zien.

Dus is het wel de moeite waard om proberen processen te verbeteren aan de hand van procesmodellen zoals ze vaak worden gemaakt?

Of is het wellicht beter om vanuit de uitvoering het proces steeds een klein beetje beter te maken.  Want de dynamiek van de uitvoering komt toch het meeste naar voren in……….. de uitvoering.

Elk voordeel zal z’n nadeel wel hebben, dus hoe denkt u over dit soort zaken?

Procesconsultants, dat zijn pas luie varkens

031

 

De afgelopen 20 jaar heb ik heel wat werkzaamheden uitgevoerd gerelateerd aan “Managen met processen”.  Het zal u niet verbazen dat ik een groot deel van deze tijd heb besteed aan het helpen van organisaties die het idee hadden opgevat om hun processen te verbeteren.

Dat waren organisaties als gemeentes, waterschappen, banken, verzekeraars, zorginstellingen, logistieke bedrijven, onderwijsinstellingen en zelfs exotischere zaken als elektriciteitscentrales en zelfs een producent van satellieten en straaljagers.

Hoewel ik van sommige vakgebieden inhoudelijk veel geleerd heb in al die jaren, ken ik natuurlijk niet alle ins en outs van wat er gebeurt in al die organisaties.

En dat is best lastig als je van nature nogal nieuwschierig en een beetje een betwetertje bent. Ik wil weten hoe alles werkt. En, soms tot vervelens toe, hoe het beter kan.

Ik heb, soms door harde lessen, moeten leren dat dat niet altijd kan als procesconsultant.

Of eigenlijk zelfs niet moet.

Want omdat elke organisatie processen heeft, waarin de diverse principes van procesmanagement toepasbaar zijn, moet “de inhoud willen veranderen” ook niet je rol zijn als procesconsultant.

Dat zou ook wel gek zijn dat ik even zou komen vertellen hoe een satelliet gebouwd of een patient behandeld moet worden.

(Gelukkig heb ik, naast mijn werkzaamheden als procesconsultant, ook nog wel wat professionele hobbies waar ik wel zelf aan het roer mag staan 😉 )

Die organisaties waar mijn hulp gevraagd werd, weten heel goed hoe ze hun taken moeten uitvoeren, maar zijn de grip op het gehele proces een beetje kwijtgeraakt en zoeken naar hulpmiddelen om dat wel weer te krijgen. Met als doel om weer meer aandacht aan het echte werk te kunnen besteden.

Ik zie mijn rol dus altijd een beetje als procespsycholoog door opendeur vragen te stellen als “wat vind je er zelf van?”

Beetje gekheid natuurlijk, maar mijn mening is wel dat organisaties zelf hun processen moeten verbeteren. Ik kan ze daarbij wijzen op de aandachtspunten of gemene vragen stellen om de context duidelijk te krijgen.

Maar het uiteindelijk uitvoeren van procesverandering; ik laat het de klant altijd zelf doen.

Lekker lui.

 

 

Maar weer eens een blogje over procesmodellen

031

Eens in de zoveel tijd beland ik  in een discussie over de zin en onzin van modellen. Hoewel er in bedrijvenland verschillende soorten modellen worden gemaakt, gaat het dan   met name om procesmodellen.

Wij en Zij

Aan de ene kant heb je de voorstanders van modelleren. En dan het liefst volgens een bepaalde standaard. En aan de andere kant heb je het meer praktische volk dat van mening is dat je modellen alleen moet gebruiken als ze waarde toevoegen.

Vroeger was ik best wel van de eerste, maar nu veel meer van de laatste stroming. Ik heb namelijk heel wat processen gemodelleerd, maar vroeg me daarna toch regelmatig af wat er uiteindelijk mee bereikt was. “Omdat de klant het wil” is een argument waar ik niet klakkeloos meer ja op zeg 😉

Bij deze nog mijn oprechte excuses aan iedereen die ik er mee lastig heb gevallen.

Doel en Middel

Maar even serieus. Doel en middel is waar het hier om gaat. Een procesmodel is een middel, maar wat is het doel?  Zo door de jaren heen, zijn er daar heel wat van verzonnen.

In essentie gebruik je een procesmodel om het werkelijke proces te kunnen begrijpen en om er over te kunnen communiceren.

Nou zijn echte processen nogal complexe dingen met verschillende belanghebbenden en diverse aspecten (als werkstroom, informatie, mensen, besturing, hulpmiddelen) die het proces maken tot wat het is.

Een eerste vraag die ik zou stellen is; “Wie of Wat wil het proces begrijpen?” en vervolgens “Waarom wil die wie of wat het proces begrijpen”?

Misschien denkt u wat een rare vraag “Wat wil het proces begrijpen?”

De uitvoering

Daarmee kom ik gelijk op het belangrijkste van een proces; de uitvoering.  Om te doen wat u aan klanten belooft, moeten processen uitgevoerd worden. Daarvoor zijn meerdere zaken benodigd, maar veelal gebeurt dat ook met ondersteuning van ICT.

Dat kan specialistische software voor een specifieke taak zijn, maar ook steeds meer zie je een procesgerichte ondersteuning met behulp van een procesmanagement- of zaaksysteem.

Dat soort software is niet geschikt voor alle type processen, maar meestal wel voor processsen waar de werkstroom (wat moet er allemaal gebeuren voor een zaak?) redelijk te bepalen is. En dus te modelleren.

Dan kan er een model gemaakt worden van het proces, wat dan weer als ontwerp dient voor het systeem. Model wordt werkelijkheid. Lijkt me een goed doel van een procesmodel, niet?

In bovenstaande geval moet een procesmodel dus aan de software vertellen hoe het proces uitgevoerd dient te worden. Besef wel dat het dan niet alleen gaat om de werkstroom, maar ook aspecten als data, formulieren, gebruikers en business rules.

En wanneer het proces geschikt is, kunnen dergelijke systemen van grote waarde zijn voor de prestaties van een proces. Over die prestaties gesproken…

Process Mining

Wanneer procesuitvoering wordt ondersteund met software waar een “proces-smaak” aan zit, zoals bijvoorbeeld een procesmanagement- of zaaksysteem, kan de techniek van process mining gebruikt worden om te kijken hoe lekker dat proces gepresteerd heeft.

Process mining gebruikt de gelogde gegevens (wie heeft wat wanneer voor welke zaak gedaan?) om het uitgevoerde proces “te ontdekken”.

Automatisch processen in kaart brengen, zeg maar. Dus niet met een clubje in een hok kruipen om  processen op de muur plakken, maar technologie het proces laten “tekenen”.

Het mooie is dat (als de logbestanden die informatie hebben)  ook inzicht kan worden verkregen in de prestatie informatie van het proces. Dit kan vervolgens weer vergeleken worden met de gestelde doelen en indien niet blij, kan dat een aanleiding tot procesverbetering.

Let wel op dat process mining je enkel de symptomen van slechte procesprestaties laat zien. maar toch geeft het mogelijk een indicatie van waar gezocht moet worden naar oplossing.

Processen verbeteren

Processen verbeteren blijft organisaties bezig houden. Persoonlijk zie ik ook dat weer als een middel, want klanten willen graag betere procesresultaten. Of u daarvoor uw processen moet verbeteren, zal ze niet veel interesseren.

Maar, ok; om processen te verbeteren zie je binnen veel organisaties de behoefte om het bestaande proces te begrijpen. En da’s niet gek, want wellicht ligt in dat proces de oorzaak van de ongewenste procesprestaties.

En dat is het procesje waar dit blog mee begon; het PROCES begrijpen.  Volgers op twitter weten dat ik me altijd een beetje kan irriteren wannneer mensen “proces” zeggen, maar “procesmodel” bedoelen.

Een procesmodel is het middel om het proces te begrijpen. Of liever; om te begrijpen waarom het proces niet presteert zoals verwacht.

Maar een procesmodel is niet een plaatje van alleen maar blokjes en pijltjes.

Geen blokjes en pijltjes

Als je wilt begriijpen waarom een proces niet presteert, zul je je moeten beseffen dat een proces een samenwerkingsverband is tussen diverse aspecten als:

  • Het werk dat moet gebeuren (de werkstroom)
  • De mensen die dat werk uitvoeren
  • Hulpmiddelen die benodigd zijn
  • Informatievoorziening op uitvoerings- en besturingsniveas
  • De manier waarop het proces bestuurd wordt (bijv. taakgericht of doelgericht)
  • De manier waarop gecommuniceerd wordt met de klant

Laat staan de externe factoren (als wetgeving, eisen vanuit certificerende instanties) waar een proces mee te maken krijgt.

En wanneer je dan enkel een zwembaanplaatje maakt in een procesmodel (wie doet wat?) mis je, mijns inziens, toch enkele van bovengenoemde aspecten.

Processen begrijpen om te analyseren en de oorzaak van slechte prestaties te vinden  is dus nog niet zo eenvoudig. En zeker niet om dat in een model vast te leggen en dan ook nog te kunnen achterhalen welk aspect van het proces de oorzaak is.

Daarnaast is het lastig om in een procesmodel de dynamiek van de uitvoering helder te maken. Terwijl deze wel erg de prestaties van een proces bepalen.  Hierover heb ik eerder een stukje getypt op LinkedIn.

Maar ok, stel dat het u lukt om te ontdekken welke verandering nodig is om het proces beter te maken, dan kunt u die betere werkwijze vanzelfspekend heel mooi vastleggen in een To-Be procesmodel.

To-Be procesmodel 

Maar een To-Be procesmodel is nog steeds een model en nog geen nieuwe werkelijkheid. In veel procesverbeterboeken is het hoofdstuk over implementeren vaak angstvallig dun; want ga er maar aan staan; daar komt een mooi portie verandermanagement bij kijken.

Dat komt met name door, zoals eerder aangegeven, het feit dat een proces een samenwerkingsverband is tussen vele aspecten.

Wat ik me dus afvraag is of op deze “big bang” manier werken aan het verbeteren aan processen wel oplevert wat er van verwacht wordt. Ik zie toch nog regelmatig organisaties waar gedesillusioneerd naar een To-Be model wordt gestaard.

Vergelijk het met het bouwen van een huis

Ik vergelijk het even met het bouwen van een huis. Daarvoor wordt ook een model gemaakt (diverse bouwtekeningen) en dan wordt het huis gebouwd volgens dat model.

Een voordeel van een bouwtekening is dat het een kleine versie van de werkelijkheid is; op basis van het model kun je je een goede voorstelling maken van de werkelijkheid.

Bij een procesmodel is dat lastiger, want dat is niets anders dan een set van afspraken hoe bepaalde procesaspecten worden getekend. Het geeft toch wat minder gevoel voor het echte proces.

Immers; een vierkantje kan “het registreren van een order”, maar ook “het lassen van een frame” zijn.

Nieuw of bestaand?

Een ander verschil tussen een te verbeteren proces en een te bouwen huis is dat het huis nog niet bestond toen het ‘model’ werd gemaakt. Je moet vanaf nul beginnen.

Met een bestaand proces is dat natuurlijk niet zo. Dat wordt al uitgevoerd en bestuurd.

En om dat dan in één knal te veranderen is niet zo makkeliijk . Wellicht daarom dat populaire verbetermethodes als Lean de meer geleidelijke aanpak toepassen van het “continu verbeteren”

Steeds een beetje beter.

Dus niet “Tijdens de verbouwing is de winkel geopend” maar “Tijdens het winkelen verbouwen we”

Maar heb je dan nog steeds procesmodellen nodig?

Continu verbeteren en procesmodellen

Persoonlijk denk ik dat, om continu te kunnen verbeteren, je moet beginnen met het verkrijgen van een continu inzicht in de prestaties van een proces. Of te wel; good old visueel management.

Iedereen moet duidelijk voor ogen hebben wat er in je proces speelt.

Zowel op dagelijks zaakafhandelingsniveau als op procesprestatieniveau. Over deze verschillende niveaus heb ik ook een stukje getypt op LinkedIn.

En op zich is dat “Inzicht in prestaties” ook een model. Het toont modelmatig (bijvoorbeeld in een dashboard) hoe het er voor staat met de werkelijke prestaties.

Een procesmodel zoals we dat veelal zien, mist dat toch een beetje. Live process mining zou mijns inziens het ultieme hulpmiddel hiervoor zijn.

Kortom; wil je continu verbeteren, dan moet je ook continu weten “hoe het ervoor staat”.

Maar nog veel belangrijker; dit “Meten is Weten” moet ook vertaald kunnen worden naar wijzigingen van het proces.

Die wijzigingen zouden dan weer naar een procesmodel vertaald kunnen worden, maar dat klinkt toch een beetje als verkeerd om.

Wellicht dat een nieuwe werkwijze gecommuniceerd kan worden, met behulp van een procesmodel. Of zelfs kan worden ingezet als werkinstructie.

Procesmodel als werkinstructie

Ik ben het regelmatig tegengekomen; organisaties die procesmodellen als werkinstructie inzetten. Op zich geen probleem, maar “organisaties hebben processen en mensen hebben werk”

Een proces is dus meer dan een werkinstructie. Daarnaast vraag ik me af of procesmodellen echt geschikt zijn als werkinstructie.

Soms is gewoon een stukje tekst of een filmpje veel beter. Of nog beter: Augmented reality waarmee een werkinstructie op de werkelijkheid wordt gelegd.

Bezint eer gemodelleert

Weer een heel verhaal over procesmodellen. Op zich niet veel nieuws, maar ik merk toch vaak dat even nadenken voordat “wij gaan onze processen in kaart brengen” veel frustratie in het vervolg kan voorkomen.

Modelleerze!

Wie wil er nou standaard zijn?

025De afgelopen periode veel op pad geweest voor mijn werkgever om klanten te helpen een beslissing te nemen over wel of niet aanschaffen van onze software (je zou dit ook ‘verkopen’ kunnen noemen).

Maar, Procesje zou Procesje niet zijn als dit verhaal niet ook over ’grip krijgen op processen’ zou gaan.   Een onderwerp dat dan vaak aan bod komt is de inrichting van de werkstroom in combinatie met de medewerkers die je daarvoor nodig hebt.

Wil je bijvoorbeeld het werk volledig standaardiseren, dan kies je er bewust voor om elke zaak die het proces binnenkomt op dezelfde manier af te handelen. Oftewel het proces wordt bestuurd als een soort lopende band die de zaak altijd langs dezelfde werkstations stuurt. Je kunt je voorstellen dat je dan medewerkers moet hebben die ‘doeners’ zijn en het werk afhandelen zoals bedacht.

De vraag is natuurlijk of je elke klant in dezelfde dwangbuis kunt of wilt stoppen. Zo niet, dan zal de werkstroom meer alternatieve paden moeten hebben en zullen medewerkers ondersteund moeten worden om het juiste pad voor een unieke zaak te kiezen.

Of geeft u uw medewerkers alleen mijlpalen/doelen mee en mogen ze zelf uitzoeken hoe ze die bereiken? In dat geval vervult de medewerker naast de rol van uitvoerder ook de rol van procesmanager, of wellich een betere term; zaakmanager.

Welke manier van werken en inzet van medewerkers is het meest geschikt voor uw zaken?

Het antwoord op deze vraag heeft vervolgens weer invloed op andere inrichtingsaspecten van een proces, zoals bijvoorbeeld de ondersteuning door software.

Altijd hetzelfde pad? Dan zijn traditionele workflow (routerings) systemen mogelijk ondersteunend. Flexibeler proces? Dan is een goede informatievoorziening belangrijker.

Werk ze!

 

Wat voeren wij hier uit, jongeman?

025

Processen in kaart brengen. Inmiddels weet u wel dat dat bij mij regelmatig allergische reacties oproept. Niet omdat ik per definitie tegen procesmodellen ben, maar meestal omdat het middel niet zelden tot doel wordt verheven.

Ik ben van mening dat het het doel niet moet zijn om processen in kaart te brengen. Het zou moeten gaan om het inrichten en uitvoeren van een proces, zodat het doet wat u belooft.  Een proces zelf is dus eigenlijk ook maar een middel. Een middel om een resultaat te leveren. Dus het is aan u de taak om te bepalen wat de karakteristieken van het proces moeten zijn om dat resultaat te kunnen leveren.

Vanuit dat eindpunt kun je nadenken over de inrichting van de verschillende procesaspecten.

Hoe wilt u bijvoorbeeld de werkstroom inrichten (procedureel of meer flexibel op basis van de zaak)?  Welk type medewerkers heeft u nodig omdat zo uit te voeren (gestuurden of zelfsturenden)?  Wat vergt dit proces van uw informatievoorziening? Welke hulpmiddelen hebben uw medewerkers nodig?  Welke procesregels zijn van belang?  Hoe wilt u de besturing inrichten (strak er bovenop of resultaat gericht)?

Kortom, vele aspecten die een proces doen presteren. En deze aspecten kunnen van proces tot proces verschillen. Dat ligt bijvoorbeeld ook aan de uitvoeringsfrequentie van het proces en, zoals gezegd, wat belanghebbenden verwachten aan het eind van het proces.

En een procesmodel? Tja, daar kunt u alle bovenstaande aspecten heel goed in vast leggen. Maar uiteindelijk inrichten en uitvoeren is waar het om gaat. Net een wegenkaart. Niet zinloos als je het gebruikt om een reis ’in te richten’.  Maar uiteindelijk is het de reis die je bij de gewenste bestemming brengt.

Niet de kaart.

Lekker efficiënt, niet?

023

Je kunt haast nergens meer een proces project opentrekken of het doel is wel om processen efficiënter te maken. Het zij via Lean, het zij via een andere verbetermethode; efficiëntie, dat is de heilige graal!

Wanneer ik dan zachtjes fluister dat efficiëntie eigenlijk geen doel van een proces kan zijn, word ik, zoals wel vaker, uitgelachen. ’Kom op Procesje, je kunt wel merken dat jij niet naar de procesverbeter-school bent geweest’ tuurlijk is efficiëntie wel een doel van het proces’

Maar, stel dat u gewoon lekker kon aanklooien, beetje lanterfanteren en waailappen terwijl toch iedereen tevreden was over het resultaat van uw processen. Wie heeft het dan nog over efficiëntie? Niemand toch?

En daarmee kom ik op het punt achter dit procesje.  De meeste processen hebben als doel om een product of dienst op te leveren. Over dat procesresultaat belooft u vast iets. Niet zelden op het gebied van tijd of kosten.

En dat is dus het procesdoel; iets opleveren tegen bepaalde kosten of in een bepaalde tijd.  En als dat allemaal prima gaat, mooi toch?

Maar als het plots, omwille van concurrentie, wetgeving, etc, sneller of goedkoper moet, dan zal er wellicht een efficiëntie slag gemaakt moeten worden. Efficiëntie is daarmee een middel geworden om uw processen (weer) te laten doen wat ze beloven.

Is het voor u ook noodzakelijk om efficiënter te werken? Vertel uw medewerkers dat dan niet, maar vertel ze wat u wilt dat uw processen echt doen. Grote kans dat efficiënter werken dan een onvermijdbaar bij-effect is.