Man, man, man; wat een ontevreden klanten

033Ik kijk graag naar de programma’s (ook in den 8e herhaling) van Gordon Ramsay of Herman den Blijker, waarin ze restaurants er weer bovenop helpen. Hoe doen ze dat?

Door de klant weer centraal te stellen. Door veel aandacht te besteden aan de producten en diensten die geleverd worden. Door medewerkers verantwoordelijke te maken.

Wanneer de missie is geslaagd (en soms lukt dat ook niet), zitten aan het eind van het programma klanten heerlijk te smullen.

Hoe anders is het tenenkrommende programma “De Smaakpolitie” (ik geloof dat het nu anders heet) van Rob Geus. Daar heb ik nog nooit iemand lekker zien eten. Nee, daar gaat het alleen maar om de regeltjes. Is de afzuiger schoon? Is alles gestickerd? Zijn de rubbertjes heel?

Begrijp me niet verkeerd. Veiligheid is belangrijk, maar straks heb je een hele veilige keuken, maar geen klanten omdat het eten naar schoonmaakmiddel smaakt.

Misschien een beetje, Ramsayig, bot en kort door de bocht. Maar wetgeving en regels zijn vaak frustrerend wanneer u uw processen klantgericht wilt uitvoeren.

Regels, wetgeving; het is bedoeld om alles in goede banen te leiden. Helaas zie ik vaak dat ze de aanleiding is om met processen aan de slag te gaan. Ik vind dat gek en van uit een negatieve optiek gedacht.

Vanzelfsprekend is het de beste aanpak om alle aspecten van een proces bij de kop te pakken wanneer u een proces wilt verbeteren. Werkstroom, informatievoorziening, mensen, hulpmiddelen,  besturing en inderdaad ook de wetgeving die van invloed is op dat proces.

Dat vergt dus vele disciplines in een organisatie om over een proces te praten. En dat is, helaas, soms lastig te organiseren.

Zou het in dat geval niet het beste zijn om eerst eens je processen in te richten om te doen waar uw klanten voor willen betalen? En dan pas kijken of het aan de regels voldoet?  En met een beetje gezond verstand blijkt dat vaak reuze mee te vallen. Klant blij, wetgever, certificeer-meneer en Rob Geus blij.

Maar misschien zie ik het wel verkeerd. Want zo’n smaakpolitie-sticker (heeft u die aflevering van RamBam gezien?) op het raam lokt toch klanten. Ook al is uw biefstukje zo taai als dat schone rubbertje.

 

Zijn procesmodellen wel zo handig voor procesverbeteren?

Inleiding

Op twitter heb ik het regelmatig over de dynamiek in de uitvoering van processen en dat je dat niet goed ziet weergegeven in procesmodellen.

Een procesmodel kan handig zijn als werkinstructie of als ontwerp voor een uitvoeringssysteem. Maar, als je ze gebruikt in een procesverbeterproject (en daar wordt het toch best veel voor gebruikt, heb ik gehoord), denk ik dat ze vaak te ver van de werkelijkheid staan om echt te kunnen begrijpen waarom een proces niet presteert.

In dit verhaaltje ga ik proberen uit te leggen wat ik met bovenstaande bedoel. Mijn gedachten hierover werden getriggerd doordat ik de afgelopen maanden diverse gesprekken heb gehad met mensen die zich bezig houden met processen in ziekenhuizen. Daar merk je dat er veel behoefte is aan verbetering, maar op een gegeven moment kwam er een kronkel in m’n hoofd toen ik alle aspecten rondom ziekenhuisprocessen op een rijtje probeerde te krijgen.

Daar heb je namelijk te maken met:

  • Het (van te voren soms onduidelijke) proces waar de klant (patiënt) doorheen ‘stroomt’;
  • De beschikbaarheid van apparatuur, ruimtes en andere faciliteiten (de logistiek);
  • De beschikbaarheid van specialisten;
  • De planning die alles qua tijd aan elkaar moet rijgen.

Dit zijn de soort aspecten die ik bedoel als ik het heb over ‘de dynamiek van de uitvoering’.  Hoe je dat precies in procesmodellen moet krijgen, weet ik ook niet. Maar ik ga toch een poging wagen. Het is overigens niet mijn doel om te komen met een nieuw ‘manifest voor procesmodellen’ of  iets dergelijks.

Het is mijn doel  om duidelijk te maken wat ik bedoel met ‘dynamiek van de uitvoering’ en waarom de meeste procesmodellen die ik tegenkom dat niet erg duidelijk weergeven.

Om het enigszins luchtig te houden, zal ik in de voorbeeldjes geen ziekenhuis, maar een pizzeria gebruiken.

Hoe procesmodellen er vaak uit zien

De meeste procesmodellen die organisaties maken, zien er ongeveer als volgt uit.

(Ik weet het; geen formeel BPMN. Klachten naar info@procesje.nl)

Dit is een zeer begrijpelijk procesmodel (hoewel het eigenlijk alleen de werkstroom van een proces is) en kan dus heel goed dienen om aan een medewerker of een klant uit te leggen wat er gebeurt wanneer er een bestelling binnenkomt.

Ook zou dit de basis kunnen zijn voor een toekomstig proces omdat je dit de beste manier vindt om bestellingen af te handelen.

Naar mijn mening zijn procesmodellen zoals bovenstaand enkel geschikt voor:

  • Instructie/Uitleg (dit moet je doen als er een bestelling binnenkomt)
  • Inrichten van systemen/organisatie met processen “zoals ze zouden moeten lopen” (om het technisch te implementeren is vanzelfsprekend nog wel wat extra nodig).
  • Het blij maken van auditors

Maar, wanneer dit een model van het huidige proces zou zijn, heb je er niets aan om te bepalen of dit proces goed presteert. Het vertelt je niet waarom bestellingen te laat komen of pizza’s telkens aanbranden. En al helemaal niet waarom de pizzeria zulke slechte recensies krijgt op Iens.

Om dat te bereiken, moet je het procesmodel opdikken met meer informatie.  Pas dan kun je zinnige uitspraken doen over de prestaties van het proces. En op basis daarvan mogelijke verbeteringen doorvoeren.

Uitbreiding met ‘wie doet het werk?’

Om aan te geven wie het werk doet in een proces, zie je vaak dat er swimlanes worden getekend. In dat geval wordt de werkstroom ‘gematrixt’ met de functies/rollen die de stappen uitvoeren.  Voor het bovenstaande proces ziet dat er mogelijk als volgt uit:

Wat heb je hier aan als het gaat om verbeteren van dit proces? Niet zo heel veel. Je ziet wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van een stap, maar wat je bijvoorbeeld niet ziet is:

  • Hoeveel koks zijn er op welk moment beschikbaar?
  • Hoe lang zijn de uitvoerenden bezig met deze stappen?

Wil je iets over de prestaties van dit proces zeggen, dan moet dat ook zichtbaar zijn in het model.  Dat ga ik straks proberen, maar een ander belangrijk aspect voor het zien of een proces goed verloopt , is het aantal gevallen dat het proces moet afhandelen.  1 pizza bestelling per week is heel wat anders dan 100 per dag, dus dat dynamische aspect moet duidelijk worden.

Process mining/Simulatietechnieken

Met behulp van processmining/simulatie hulpmiddelen kun je duidelijk maken hoeveel en hoe gevallen door het proces stromen.  De “bolletjes” (als weergave van onderhanden bestellingen) maken dit namelijk duidelijk.

Dit soort technieken geven al een indicatie van bottlenecks in een proces.  Maar bottlenecks zijn slechts symptomen, dus moet je veel dieper in het proces duiken om te achterhalen wat deze bottlenecks veroorzaakt.

In bovenstaand plaatje zie je dat er 3 bestellingen genoteerd worden, maar slechts 1 belegd, waardoor een wachtrij ontstaat. Hoe kan dat? Wanneer we naar de ziekenhuiswereld kijken, heeft dat vaak te maken met beperkte resources.

Een chirurg kan maar 1 operatie tegelijk doen. En wanneer zij aan het opereren is, kan ze geen consulten doen. Dus de doorstroom van patiënten wordt dan beperkt door het aantal medewerkers. Dat zie je niet terug in de meeste procesmodellen. Dus op één of andere manier, zou je de modellen moeten kunnen ‘opdikken’ met resource beschikbaarheid.

Resource-beschikbaarheid in een procesmodel

Wanneer je denkt aan het toevoegen van de beschikbaarheid van resources aan een procesmodel maak je eigenlijk een soort matrix van zwembaan x aantal resources  x stap.

Stel dat er 3 serveersters, 1 kok en 2 bezorgers zijn in het bezorgen pizza proces. Dan wordt het model (het is maar een zelfgeknutselde weergave, hoor) als volgt:

Combinatie met bolletjes

Wanneer je het bovenstaande model dan weer combineert met bolletjes (bestellingen), wordt een beetje duidelijker waarom sommige bestellingen niet doorstromen:

Zo zie je bijvoorbeeld dat er geen nieuwe bestellingen worden aangenomen omdat de 3 beschikbare serveersters allemaal al bezig zijn met een bestelling.

Daarnaast zie je nog iets wat slecht is af te beelden in een model ; er is maar 1 kok, die 3 opéénvolgende stappen voor een bestelling moet uitvoeren. Als hij aan het verpakken is, kan hij ondertussen niets anders doen.  Hoe zou je deze afhankelijkheid kunnen afbeelden?

Misschien met kleurtjes?

Op deze manier kun je misschien duidelijk maken dat ze onderverdeeld zijn in drieën.

Een andere manier zou kunnen zijn door te zeggen dat het kokswerk een soort van blok is waar zich slechts 1 bestelling tegelijkertijd in kan bevinden:

Het is een lastig aspect van een proces om af te beelden. Maar wel een hele belangrijke om te bepalen waarom een proces niet presteert.  Het is in principe een soort van aan/uit switch tussen activiteiten; als de ene wordt uitgevoerd, ligt de ander stil.

Mensen niet de enige schaarse resource

Een grote uitdaging in een ziekenhuis is niet enkel de inzet van schaarse specialisten, maar ook de beperkte beschikbaarheid van apparatuur/operatiekamers etc.  Je kunt misschien 10 chirurgen hebben, maar als je maar 1 operatiekamer hebt, is dat de beperkende factor.

In administratieve processen kun je dan misschien denken aan systemen (of misschien beter licenties) waarvan er slechts een paar zijn.  Ook dat zou eigenlijk uit het model duidelijk moeten worden. Voor de pizzeria is dat misschien de situatie dat er maar 1 brommer is om te bezorgen. In onderstaand model is deze beperking opgenomen.

Om dit te begrijpen heb je eigenlijk wel weer de dynamische bolletjes nodig. Zo zie je dat een bestelling (daarom 2 halfjes) een bezorger en een brommer nodig heeft. Nu zie je dus ook dat er eigenlijk een bezorger te veel is. Of een brommer te weinig.  Kans voor bezuiniging of meer throughput.

Dit lijkt overigens wel een beetje op petrinetten zoals sommigen van jullie wellicht kennen.

En wanneer er in de pizzeria een oven heeft, waarin 3 pizza’s tegelijkertijd gebakken kunnen worden, ziet dat deel van het proces er als volgt uit:

Ook hier zie je weer het probleem van 1 kok. Hij kan niet tegelijkertijd een pizza in de oven stoppen en er eentje uithalen (hoewel, ik heb koks gezien…).  Daarom ontstaat het gevaar dat er allemaal pizza’s liggen aan te branden omdat de kok geen tijd heeft om pizza’s uit de oven te halen.

En daarmee kom je op een ander aspect van processen; planning en tijd

Planning en tijd

In het plaatje hierboven wordt dus het belangrijke aspect van tijd duidelijk; wanneer een pizza te lang in de oven ligt, brandt hij aan. Dit heeft dus ook weer met planning te maken.  Dat zit meer in de daadwerkelijke uitvoering van een proces, maar is wel heel belangrijk om een proces goed uit te voeren.

Daarbij zul je bijvoorbeeld ook rekening moeten houden met de beschikbaarheid van medewerkers. Op zaterdag heeft de pizzeria misschien 3 bezorgers en door de week maar 1. Dus het proces (en zijn prestaties) verschilt ook nog weer per dag.  Dit dynamische aspect zul je echt niet ontdekken d.m.v. een traditioneel procesmodel.

In het ziekenhuis heb je daar ook mee te maken. Stel dat er 2 chirurgen zijn, maar slechts 1 operatiekamer. Terwijl de ene chirurg aan het opereren is, kan de ander consulten doen. Hoe maak je dit soort planningsachtige aspecten, die belangrijk zijn voor de patiënt nu duidelijk? Even proberen…

Conclusie tot nu toe

Procesmodellen zoals we ze vaak zien hebben hun toepassingen, maar helpen niet altijd om inzicht te krijgen in de oorzaken van slechte procesprestaties.

Daarvoor moet je o.a. ook weten:

  • Aantal gevallen (de bolletjes)
  • Resources
  • Afhankelijkheid resources
  • Planningachtige zaken (beschikbaarheid)

Heel veel aspecten dus, maar noodzakelijk naar mijn mening. Als je dit allemaal wilt afbeelden in een model heb je een aantal dimensies (als tijd, casussen en resources) nodig.

In dit blog heb ik geprobeerd dit duidelijk te maken en in modelletjes weer te geven. En dat valt niet  altijd mee, zoals u heeft kunnen zien.

Dus is het wel de moeite waard om proberen processen te verbeteren aan de hand van procesmodellen zoals ze vaak worden gemaakt?

Of is het wellicht beter om vanuit de uitvoering het proces steeds een klein beetje beter te maken.  Want de dynamiek van de uitvoering komt toch het meeste naar voren in……….. de uitvoering.

Elk voordeel zal z’n nadeel wel hebben, dus hoe denkt u over dit soort zaken?

Maar weer eens een blogje over procesmodellen

031

Eens in de zoveel tijd beland ik  in een discussie over de zin en onzin van modellen. Hoewel er in bedrijvenland verschillende soorten modellen worden gemaakt, gaat het dan met name om procesmodellen.

Wij en Zij

Aan de ene kant heb je de voorstanders van modelleren. En dan het liefst volgens een bepaalde standaard. En aan de andere kant heb je het meer praktische volk dat van mening is dat je modellen alleen moet gebruiken als ze waarde toevoegen.

Vroeger was ik best wel van de eerste, maar nu veel meer van de laatste stroming. Ik heb namelijk heel wat processen gemodelleerd, maar vroeg me daarna toch regelmatig af wat er uiteindelijk mee bereikt was. “Omdat de klant het wil” is een argument waar ik niet klakkeloos meer ja op zeg 😉

Bij deze nog mijn oprechte excuses aan iedereen die ik er mee lastig heb gevallen.

Doel en Middel

Maar even serieus. Doel en middel is waar het hier om gaat. Een procesmodel is een middel, maar wat is het doel?  Zo door de jaren heen, zijn er daar heel wat van verzonnen.

In essentie gebruik je een procesmodel om het werkelijke proces te kunnen begrijpen en om er over te kunnen communiceren.

Nou zijn echte processen nogal complexe dingen met verschillende belanghebbenden en diverse aspecten (als werkstroom, informatie, mensen, besturing, hulpmiddelen) die het proces maken tot wat het is.

Een eerste vraag die ik zou stellen is; “Wie of Wat wil het proces begrijpen?” en vervolgens “Waarom wil die wie of wat het proces begrijpen”?

Misschien denkt u wat een rare vraag “Wat wil het proces begrijpen?”

De uitvoering

Daarmee kom ik gelijk op het belangrijkste van een proces; de uitvoering.  Om te doen wat u aan klanten belooft, moeten processen uitgevoerd worden. Daarvoor zijn meerdere zaken benodigd, maar veelal gebeurt dat ook met ondersteuning van ICT.

Dat kan specialistische software voor een specifieke taak zijn, maar ook steeds meer zie je een procesgerichte ondersteuning met behulp van een procesmanagement- of zaaksysteem.

Dat soort software is niet geschikt voor alle type processen, maar meestal wel voor processsen waar de werkstroom (wat moet er allemaal gebeuren voor een zaak?) redelijk te bepalen is. En dus te modelleren.

Dan kan er een model gemaakt worden van het proces, wat dan weer als ontwerp dient voor het systeem. Model wordt werkelijkheid. Lijkt me een goed doel van een procesmodel, niet?

In bovenstaande geval moet een procesmodel dus aan de software vertellen hoe het proces uitgevoerd dient te worden. Besef wel dat het dan niet alleen gaat om de werkstroom, maar ook aspecten als data, formulieren, gebruikers en business rules.

En wanneer het proces geschikt is, kunnen dergelijke systemen van grote waarde zijn voor de prestaties van een proces. Over die prestaties gesproken…

Process Mining

Wanneer procesuitvoering wordt ondersteund met software waar een “proces-smaak” aan zit, zoals bijvoorbeeld een procesmanagement- of zaaksysteem, kan de techniek van process mining gebruikt worden om te kijken hoe lekker dat proces gepresteerd heeft.

Process mining gebruikt de gelogde gegevens (wie heeft wat wanneer voor welke zaak gedaan?) om het uitgevoerde proces “te ontdekken”.

Automatisch processen in kaart brengen, zeg maar. Dus niet met een clubje in een hok kruipen om  processen op de muur plakken, maar technologie het proces laten “tekenen”.

Het mooie is dat (als de logbestanden die informatie hebben)  ook inzicht kan worden verkregen in de prestatie informatie van het proces. Dit kan vervolgens weer vergeleken worden met de gestelde doelen en indien niet blij, kan dat een aanleiding tot procesverbetering.

Let wel op dat process mining je enkel de symptomen van slechte procesprestaties laat zien. maar toch geeft het mogelijk een indicatie van waar gezocht moet worden naar oplossing.

Processen verbeteren

Processen verbeteren blijft organisaties bezig houden. Persoonlijk zie ik ook dat weer als een middel, want klanten willen graag betere procesresultaten. Of u daarvoor uw processen moet verbeteren, zal ze niet veel interesseren.

Maar, ok; om processen te verbeteren zie je binnen veel organisaties de behoefte om het bestaande proces te begrijpen. En da’s niet gek, want wellicht ligt in dat proces de oorzaak van de ongewenste procesprestaties.

En dat is het procesje waar dit blog mee begon; het PROCES begrijpen.  Volgers op twitter weten dat ik me altijd een beetje kan irriteren wannneer mensen “proces” zeggen, maar “procesmodel” bedoelen.

Een procesmodel is het middel om het proces te begrijpen. Of liever; om te begrijpen waarom het proces niet presteert zoals verwacht.

Maar een procesmodel is niet een plaatje van alleen maar blokjes en pijltjes.

Geen blokjes en pijltjes

Als je wilt begrijpen waarom een proces niet presteert, zul je je moeten beseffen dat een proces een samenwerkingsverband is tussen diverse aspecten als:

  • Het werk dat moet gebeuren (de werkstroom)
  • De mensen die dat werk uitvoeren
  • Hulpmiddelen die benodigd zijn
  • Informatievoorziening op uitvoerings- en besturingsniveas
  • De manier waarop het proces bestuurd wordt (bijv. taakgericht of doelgericht)
  • De manier waarop gecommuniceerd wordt met de klant

Laat staan de externe factoren (als wetgeving, eisen vanuit certificerende instanties) waar een proces mee te maken krijgt.

En wanneer je dan enkel een zwembaanplaatje maakt in een procesmodel (wie doet wat?) mis je, mijns inziens, toch enkele van bovengenoemde aspecten.

Processen begrijpen om te analyseren en de oorzaak van slechte prestaties te vinden  is dus nog niet zo eenvoudig. En zeker niet om dat in een model vast te leggen en dan ook nog te kunnen achterhalen welk aspect van het proces de oorzaak is.

Daarnaast is het lastig om in een procesmodel de dynamiek van de uitvoering helder te maken. Terwijl deze wel erg de prestaties van een proces bepalen.  Hierover heb ik eerder een stukje getypt op LinkedIn.

Maar ok, stel dat het u lukt om te ontdekken welke verandering nodig is om het proces beter te maken, dan kunt u die betere werkwijze vanzelfspekend heel mooi vastleggen in een To-Be procesmodel.

To-Be procesmodel 

Maar een To-Be procesmodel is nog steeds een model en nog geen nieuwe werkelijkheid. In veel procesverbeterboeken is het hoofdstuk over implementeren vaak angstvallig dun; want ga er maar aan staan; daar komt een mooi portie verandermanagement bij kijken.

Dat komt met name door, zoals eerder aangegeven, het feit dat een proces een samenwerkingsverband is tussen vele aspecten.

Wat ik me dus afvraag is of op deze “big bang” manier werken aan het verbeteren aan processen wel oplevert wat er van verwacht wordt. Ik zie toch nog regelmatig organisaties waar gedesillusioneerd naar een To-Be model wordt gestaard.

Vergelijk het met het bouwen van een huis

Ik vergelijk het even met het bouwen van een huis. Daarvoor wordt ook een model gemaakt (diverse bouwtekeningen) en dan wordt het huis gebouwd volgens dat model.

Een voordeel van een bouwtekening is dat het een kleine versie van de werkelijkheid is; op basis van het model kun je je een goede voorstelling maken van de werkelijkheid.

Bij een procesmodel is dat lastiger, want dat is niets anders dan een set van afspraken hoe bepaalde procesaspecten worden getekend. Het geeft toch wat minder gevoel voor het echte proces.

Immers; een vierkantje kan “het registreren van een order”, maar ook “het lassen van een frame” zijn.

Nieuw of bestaand?

Een ander verschil tussen een te verbeteren proces en een te bouwen huis is dat het huis nog niet bestond toen het ‘model’ werd gemaakt. Je moet vanaf nul beginnen.

Met een bestaand proces is dat natuurlijk niet zo. Dat wordt al uitgevoerd en bestuurd.

En om dat dan in één knal te veranderen is niet zo makkeliijk . Wellicht daarom dat populaire verbetermethodes als Lean de meer geleidelijke aanpak toepassen van het “continu verbeteren”

Steeds een beetje beter.

Dus niet “Tijdens de verbouwing is de winkel geopend” maar “Tijdens het winkelen verbouwen we”

Maar heb je dan nog steeds procesmodellen nodig?

Continu verbeteren en procesmodellen

Persoonlijk denk ik dat, om continu te kunnen verbeteren, je moet beginnen met het verkrijgen van een continu inzicht in de prestaties van een proces. Of te wel; good old visueel management.

Iedereen moet duidelijk voor ogen hebben wat er in je proces speelt.

Zowel op dagelijks zaakafhandelingsniveau als op procesprestatieniveau. Over deze verschillende niveaus heb ik ook een stukje getypt op LinkedIn.

En op zich is dat “Inzicht in prestaties” ook een model. Het toont modelmatig (bijvoorbeeld in een dashboard) hoe het er voor staat met de werkelijke prestaties.

Een procesmodel zoals we dat veelal zien, mist dat toch een beetje. Live process mining zou mijns inziens het ultieme hulpmiddel hiervoor zijn.

Kortom; wil je continu verbeteren, dan moet je ook continu weten “hoe het ervoor staat”.

Maar nog veel belangrijker; dit “Meten is Weten” moet ook vertaald kunnen worden naar wijzigingen van het proces.

Die wijzigingen zouden dan weer naar een procesmodel vertaald kunnen worden, maar dat klinkt toch een beetje als verkeerd om.

Wellicht dat een nieuwe werkwijze gecommuniceerd kan worden, met behulp van een procesmodel. Of zelfs kan worden ingezet als werkinstructie.

Procesmodel als werkinstructie

Ik ben het regelmatig tegengekomen; organisaties die procesmodellen als werkinstructie inzetten. Op zich geen probleem, maar “organisaties hebben processen en mensen hebben werk”

Een proces is dus meer dan een werkinstructie. Daarnaast vraag ik me af of procesmodellen echt geschikt zijn als werkinstructie.

Soms is gewoon een stukje tekst of een filmpje veel beter. Of nog beter: Augmented reality waarmee een werkinstructie op de werkelijkheid wordt gelegd.

Bezint eer gemodelleert

Weer een heel verhaal over procesmodellen. Op zich niet veel nieuws, maar ik merk toch vaak dat even nadenken voordat “wij gaan onze processen in kaart brengen” veel frustratie in het vervolg kan voorkomen.

Modelleerze!

Ik ben moe, maar ik mis een onderdeel

029

Degene die mij kennen, weten dat ik heel wat jaren heb gewerkt voor een leverancier van BPM software.  In de beginjaren waren dat allemaal losse producten waarmee je ‘iets specifieks met processen’ kon doen. Denk daarbij aan:

  • Modelleer tools om processen in kaart te brengen
  • Workflow tools om de uitvoering van goed definieerbare processen te ondersteunen
  • Case management tools om processen met meer dynamiek te ondersteunen
  • Process mining tools om ‘processen’ te ontdekken uit logbestanden van systemen

Specifieke tools dus die destijds erg goed waren in waarvoor ze waren ontwikkeld.

Maar het was ook de tijd waarin ‘holistisch BPM’ opkwam. Kijken dus naar alle aspecten die je nodig hebt om een organisatie op procesmatige manier te besturen en (continu) te verbeteren.

Qua technologie leidde dat tot de opkomst van de BPM suites.  Door de jaren heen zijn de namen wellicht veranderd in iets als ‘Smart Process Platform’ of ‘Digital Business Platform’ en ook zaaksystemen, die we veel kennen in Nederland, schaar ik er onder.

Want het idee achter deze platformen is dat de functionaliteit van eerder genoemde losse tools, worden samengevoegd en dat organisaties zelf ‘hun processen in elkaar kunnen klikken’.

Als processengek vond ik dat echt fantastisch. Volledige inspraak en controle over je eigen processen.

Lekker beginnen met een procesmodel, wat wellicht gewoon een handboek kon worden, maar ook doorontwikkeld kan worden naar een systeem waarin je je proces kunt uitvoeren. Met werkbakken, formulieren, data integratie, monitoring; kortom alles wat je onder procesuitvoering en -besturing zou kunnen verstaan.

En dat klinkt heel mooi. Zeker wanneer je vanaf scratch met een proces aan de slag wilt en de uitvoering wilt ondersteunen met BPM technologie.

Maar, in de praktijk bleek dat starten vanaf scratch soms helemaal geen wens was. En da’s logisch, want organisaties hebben al processen. Mogelijk voor verbetering vatbaar, maar ze worden al uitgevoerd.

Daarnaast zijn ook genoeg processen waarvan je je af moet vragen of het de moeite waard is om dat helemaal zelf te willen ontwerpen en de bijbehorende software te ontwikkelen.

Denk aan back office processen als ‘betalen facturen’. Heel veel organisaties willen gewoon ‘een systeem’ waarmee ze het werk kunnen doen. Gewoon best practices kopen en (misschien met een beetje configuratie) aan de slag.

En dat is eigenlijk ook wel logisch. Want ik ken maar weinig organisaties (of eigenlijk een beslismevrouw of -meneer in die organisatie) die zeggen ‘wij willen BPM’.

Ik ken wel organisaties die vergunningen verstrekken, fietsen repareren, patiënten beter maken of software ontwikkelen. Kortom; de specifieke redenen waarom die organisatie bestaat en klanten op de bel drukken.

En daarmee kom ik weer op het gouwe ouwe ‘een goed proces begint aan het eind’.

Begin met een helder beeld van de gewenste procesresultaten. En de extra post-it over ‘slapen’ geeft aan dat je bij het nadenken over procesresultaten ook moet nagaan of het nog steeds de beste manier is om uw klanten te helpen.

Vraag je vervolgens af of dat naar tevredenheid wordt geleverd.

En dat zou de reden kunnen zijn om aan de slag te gaan met het proces.

En zoals u weet is een presterend proces een samenwerkingsverband tussen diverse aspecten, waarvan ondersteunende software er één is.

Wellicht dat beginnen vanaf nul in zo’n BPM platform dan niet nodig blijkt, maar gelukkig zie je dat leveranciers dat ook begrijpen en kant en klare ‘processen’ leveren die gebouwd zijn op dat platform. U vindt ze in het afhaalmagazijn onder andere terug in de stelling  ‘smart process apps’

Maar blijf u zelf afvragen  of uw proces baat heeft bij een bouwpakket of dat een tweedehands bed op marktplaats ook prima is.

God Natt!

 

 

 

Lekker efficiënt, niet?

023

Je kunt haast nergens meer een proces project opentrekken of het doel is wel om processen efficiënter te maken. Het zij via Lean, het zij via een andere verbetermethode; efficiëntie, dat is de heilige graal!

Wanneer ik dan zachtjes fluister dat efficiëntie eigenlijk geen doel van een proces kan zijn, word ik, zoals wel vaker, uitgelachen. ’Kom op Procesje, je kunt wel merken dat jij niet naar de procesverbeter-school bent geweest’ tuurlijk is efficiëntie wel een doel van het proces’

Maar, stel dat u gewoon lekker kon aanklooien, beetje lanterfanteren en waailappen terwijl toch iedereen tevreden was over het resultaat van uw processen. Wie heeft het dan nog over efficiëntie? Niemand toch?

En daarmee kom ik op het punt achter dit procesje.  De meeste processen hebben als doel om een product of dienst op te leveren. Over dat procesresultaat belooft u vast iets. Niet zelden op het gebied van tijd of kosten.

En dat is dus het procesdoel; iets opleveren tegen bepaalde kosten of in een bepaalde tijd.  En als dat allemaal prima gaat, mooi toch?

Maar als het plots, omwille van concurrentie, wetgeving, etc, sneller of goedkoper moet, dan zal er wellicht een efficiëntie slag gemaakt moeten worden. Efficiëntie is daarmee een middel geworden om uw processen (weer) te laten doen wat ze beloven.

Is het voor u ook noodzakelijk om efficiënter te werken? Vertel uw medewerkers dat dan niet, maar vertel ze wat u wilt dat uw processen echt doen. Grote kans dat efficiënter werken dan een onvermijdbaar bij-effect is.

Procesmanagement en uw wandeling naar dat mooie kasteeltje

castle

Ik zeg vaak dat procesmanagement dagelijks werk is. Toch besef ik me wel degelijk dat het voor velen toch als iets nieuws kan worden gezien.

En wanneer u voor het eerst Processenland binnen wandelt, hoort of leest u mogelijk verhalen over BPM, Workflow, Adaptive Case Management, Zaakgericht werken en Process Mining. En denkt u ‘Wat heeft dat allemaal met mijn dagelijkse processen te maken?’

Het kan allemaal te maken hebben met het besturen van uw organisatie op een procesmatige manier. Dat is overigens slechts slechts één manier om uw organisatie te besturen. Maar omdat processen ‘de dingen’ zijn om de problemen van uw klanten op te lossen, is meer grip (of beter; het juiste niveau van grip) op ze krijgen vaak niet zo’n gek idee.

Begin aan het eind

Wanneer organisaties ‘iets met processen’ willen doen is mijn advies altijd om te beginnen aan het eind.  Met duidelijk maken welke resultaten (producten/diensten/opgeloste problemen) het waard zijn om te bereiken en te besturen als een proces.

Je kunt het zien als het maken van een reis. Voordat je  op reis gaat (tenminste, in een bedrijfsmatige context, misschien wel niet privé 😉 moet je weten waar je heen wilt.

Wat heb je nodig om de bestemming te bereiken?

Vervolgens moeten er veel dingen worden besloten; de route, de beste transportmanier, beste tijd om te reizen, etc. Een proces heeft vele aspecten (ook wel ‘enablers’ genoemd) nodig om te presteren. Denk hierbij o.a. aan goede mensen, goede informatie, ondersteunende tools, passende manier van besturen en een slimme route.

Echter, alleen focussen op de route (ook wel de werkstroom genoemd) is veelal te weinig om te begrijpen wat echt nodig is om een proces te laten presteren. Toch is deze werkstroom wel een handig ‘skelet’ om over het proces te kunnen praten.

Dus een proces; op z’n minst zal er een route gevolgd worden naar de bestemming. Maar, deze route is mogelijk niet altijd van te voren bekend en misschien zijn er wel effectievere routes. Dus, pak uw tas in en…

…stelt u zich eens voor dat u, ergens in Europa,  op een bergtop bent beland. U realiseert zich dat u een beetje bent verdwaald, maar dan, wanneer de mist optrekt, ziet u een prachtig kasteel op een andere berg, een paar kilometer verderop.

Het reisdoel

U beslist dat uw gewenste resultaat ‘zijn in het kasteel op de andere berg’ is en besluit een wandeling ( de werkstroom) te gaan maken om daar te komen.

Maar, tussen u en het kasteel bevindt zich een groot, donker (velen zouden het als griezelig betitelen) woud. Maar, zoals wel vaker, heeft u weer eens geluk. Want, net voordat u uw wandeling wilt starten, komt er een man uit het bos. Hij vertelt u dat hij uit het kasteel komt en ook wel ‘Meneertje Gestructureertje’ wordt genoemd.

Daarom heeft hij al zijn stappen bijgehouden om van het kasteel naar de berg, waar u nu op staat, te komen. Ondanks dat de man wat vreemd gekleed is in zijn lange jas, vertrouwt u hem en volgt zijn aanwijzingen in omgekeerde volgorde.

Linksaf bij de grote steen, een kilometer over het smalle pad tussen de beukebomen, de rivier over bij de houten brug en ja hoor, na een stevige wandeling van enkele uren bereikt u inderdaad het kasteel.

Workflowmanagement-stijl

Dit was een reis die in procestermen ‘workflowmanagement-stijl’ genoemd zou kunnen worden. Alle stappen zijn netjes uitgevoerd, het procesresultaat is bereikt, maar als procesuitvoerder heeft u mogelijk geen idee wat u doet en waarom. Dit is klassiek ‘Taylorisme’  en kan nog steeds geschikt zijn voor bepaalde type processen.  En daarnaast zijn er in de huidige wereld van ‘Social’, ‘Digitalisatie’ , ‘Uberizering’ en ‘Co-creatie’ nog genoeg mensen die ‘gewoon hun werk willen doen’ en niet geïnteresseerd zijn in processen.

Worfklowmanagementsystemen zijn in de basis dus systemen die zaken langs uitvoerders routeren, die vervolgens handelingen voor deze zaken uitvoeren. Vergelijkbaar, met een lopende band dus. Daarom heb ik het ook altijd gek gevonden dat het ‘workflow’ wordt genoemd. De zaken stromen en het werk staat juist stil 😉

Terug naar de bergtop. Wat als u de man met instructies niet had ontmoet en zonder stappenplan aan uw reis had moeten beginnen?

“We zien wel”

Dan was u gewoon met lopen begonnen om tijdens de reis op diverse obstakels te stuiten waar u op dat moment een oplossing voor moet zoeken. Dus u loopt mogelijk uren langs een woeste rivier om een brug te vinden, verstopt zich 45 minuten achter een steen voor een boze beer en ontwijkt die bosjes met gevaarlijke doornen.

Maar uw gewenste resultaat blijft het kasteel, dus zo nu en dan klimt u in een boom om te kijken waar het kasteel zich bevindt. En na het overwinnen van de nodige obstakels en uitdagingen, bereikt u uiteindelijk het kasteel.

Adaptive Case Management 

In procestermen wordt deze manier van reizen ‘Adaptive Case Management’ of ‘Dynamisch Case Management’ genoemd.

Er is een gewenst resultaat, maar er is geen vooraf gedefinieerde route. Dus tijdens de reis bekijkt u continue wat de beste volgende stap is. Dit zie je bijvoorbeeld veel in processen waar, sorry voor de term, kenniswerkers problemen moeten oplossen voor verschillende zaken, maar waar elke zaak zijn eigen unieke problemen en karakteristieken heeft.

Informatie en vertrouwen  belangrijker dan uitgestippeld pad

Workflowmanagementsystemen, zoals hierboven genoemd, kunnen dit type proces niet zo goed ondersteunen omdat het te volgen pad niet van te voren bedacht kan worden. In dit soort processen is het veel belangrijker om medewerkers te voorzien van alle zaakinformatie om hun beslissingen op te baseren.

Over meerdere zaken gesproken; stel dat er nog meer mensen zijn die hetzelfde kasteel willen bereiken zonder kaart. Zij baseren hun beslissingen dan op hun eigen ervaring en passen hun individuele kennis en vaardigheden toe tijdens de reis.

Sommigen kunnen misschien goed zwemmen en zoeken niet naar een brug. Anderen beschikken over een bijl en hakken wat bomen om om een pad te maken, etc. Afhankelijk van de situatie (de zaakinformatie), neemt iedereen andere beslissingen en creëert zo zijn eigen route.

Deze dynamische manier van procesmanagement kan twijfels oproepen omdat het ongestructureerd lijkt (iedereen doet maar wat hem het beste lijkt).

Maar dat is nou eenmaal hoe sommige processen werken. Het vereist vertrouwen in uw vaardige medewerkers in plaats van ze te willen micromanagemen en het proces tot een ‘verplichte volgorde van stappen’ te laten worden. Goede informatievoorziening over zaken, maar ook tussen medewerkers, helpen om deze processen te ondersteunen.

Maar, misschien is er in uw processen toch meer structuur nodig of mogelijk. Dus terug naar het donkere bos.

Wat als al deze ‘kennisreizigers’ GPS trackers in hun rugtas hadden verstopt, gecombineerd met een go-pro op hun hoofd. Dan wordt er uiteindelijk heel veel informatie over de gevolgde routes verzameld. Deze informatie kan vervolgens gebruikt worden om te bekijken welke route en beslissingen het beste resultaat opleverden.

Process Mining 

Deze manier van ‘het ontdekken van de gevolgde routes’ is wat Process Mining voor u kan betekenen. Process Mining is een technologie waarbij ‘verborgen’ werkstromen worden ontdekt uit grote hoeveelheden data die zich bevinden in de systemen waarmee u dagelijks uw processen uitvoert.

Deze informatie kan gebruikt worden om verschillende routes te analyseren en zo te bepalen welke route in welk geval geschikt is. Wellicht dat sommige routes ook als standaard kunnen worden gepromoveerd. De meeste processen worden immers meerdere keren per week/dag/maand uitgevoerd en dan merk je dat er vaak behoefte is aan een ‘bekende weg’.  Je zou dit ‘normaal procesmanagement’ kunnen noemen.

Dus als 20 mensen elke dag dezelfde reis naar het kasteel moeten maken, kan het nuttig zijn om hen de beste route op dat moment te overhandigen. De uitvoering van het proces zou ondersteund kunnen worden met een ‘Procesmanagement systeem’, wat je in reistermen als een soort van navigatiesysteem kunt zien.

Het mooie is dat op die manier steeds data en ervaringen worden verzameld. Op deze manier kan continu geleerd worden of de route nog past bij het gewenste resultaat.

Procesnavigatie

Over dat navigatiesysteem. Daarin geeft u het gewenste procesresultaat (het kasteel) aan. Dan moet u, naar mijn mening, zich ervan bewust zijn dat er wel een verschil is tussen het procesresultaat en doelen die u daarover afspreekt.

U kunt ervoor kiezen om het kasteel snel, via de kortste weg, of de mooiste route te bereiken. In uw organisatie is dat afhankelijk van uw strategie. Wilt u de snelste, de goedkoopste of degene met de hoogste kwaliteit zijn?

Dit navigatiesysteem is daarmee een soort van zaaksysteem geworden.

Dit systeem zal dan opereren als een soort van gids tijdens de uitvoering van het proces voor een zaak. Het zal u ook informeren of u het gewenste doel zult halen (verwachte aankomsttijd is 10:25) en kan mogelijk waarschuwen wanneer u niet aan regels voldoet (knipperend verkeersbordje wanneer u de snelheidslimiet overschrijdt)

De meer flexible navigatiesystemen kunnen u zelfs helpen met het vinden van alternatieve routes wanneer onverwachte dingen gebeuren (een omgewaaide boom op de weg).

Kortom biedt een procesmanagement- of zaaksysteem u op elk moment inzicht in de status van alle zaken die u op dat moment in behandeling heeft.  En afhankelijk van uw wens kunt u de vrijheidsgraden van besturing bepalen. U zou zelfs de route weer helemaal dicht kunnen timmeren waardoor eigenlijk weer een traditioneel workflowmanagmentsysteem is gecreëerd.

Het resultaat bepaalt de reis

Conclusie: Net zoals je een reis op verschillende manieren kunt maken, kunnen processen op verschillende manieren ingericht en bestuurd worden, afhankelijk van het gewenste resultaat. Het bepalen van deze mate van flexibiliteit vind ik een belangrijke stap in het ontwerpen van een proces.

Even terug naar het begin van dit verhaal; ik denk dat alle discussies over ‘Normaal BPM’ vs ‘Workflow’ vs ‘Adaptive Case Management’ vs ‘Zaakgericht werken’ niet zo zinvol zijn en dat we beter kunnen kijken welke manier van besturen processen het beste laat presteren.

Ik wil u wel graag bedanken voor de reis de we samen hebben gemaakt, maar vergeet niet de echte boodschap van dit verhaal.

Hoewel het vaak een natuurlijke aantrekkingskracht heeft, zou het discussiëren over een proces niet met de route moeten beginnen. Ik denk dat het beter is om de discussie te starten met de vraag of het resultaat waarover u het heeft wel een proces waard is.

Herinnert u zich dat mooie kasteel? Dat kasteel staat in het stadje Bran in Roemenië. En dan weet u misschien dat ‘zijn in het kasteel’ helemaal niet zo’n gewenst resultaat is. De meesten die de reis hebben gemaakt wensen dat ze het nooit hadden gedaan want ze eindigden allemaal met twee kleine gaatjes in hun nek…

Suiker en Melk?

021

(Let op: deze blog is, na beetje afstoffen, een herplaatsing van blog van 13 sept 2011. Wellicht dat sommige stukjes daardoor wat ouderwets overkomen)

Procesmanagement is dagelijks werk. Dat kun je goed doen of slecht doen. Maar stel dat je het serieus zou willen proberen, dan zou je kunnen stellen dat het doel van procesmanagement het besturen van uw organisatie op basis van processen is.

De gedachte daarachter is dat processen “de dingen” zijn waarmee uw organisatie de producten en diensten voor uw klanten maakt.

Lean is een methode voor continu verbeteren. Toegepast op een procesgerichte organisatie, gaat het daarbij dus om het verbeteren van processen.

Hierdoor zou het leveren van producten en diensten dus steeds beter moeten gaan. Wat daarbij als ‘beter’ wordt betiteld, verschilt natuurlijk van proces tot proces.

Lean en Procesmanagement; 2 verschillende dingen, maar samen een sterk koppel. De goede dingen steeds beter doen. Wie wil dat nou niet?

De ideetjes achter Lean zijn natuurlijk niet de enige manier om processen te verbeteren. Maar, het zal u niet ontgaan zijn, wel net zo populair als Justin Bieber   Genoeg voorbeelden dus ook van succesvolle en minder succesvolle toepassingen.

Mijn ervaring is dat de minste kans op verbetering ontstaat wanneer lean wordt ingezet als trukendoos. Met z’n allen 3 dagen op training en dan knutselen aan VSM’en, oud Japans verbeterbord-staren, werkplekken inrichten met 5 essen en vervolgens verbaasd zijn dat die 2 ton besparing maar niet wil lukken in een maand.

Lean is geen trucendoos. Dat het een levensstijl is, gaat me ook iets te ver, maar “willen verbeteren” is toch wel een minimale voorwaarde. En wanneer zou u willen verbeteren?

In ieder geval wanneer u pijn heeft. Dus, waar doen uw processen pijn?

Jingle bells, jingle bells, workflow all the way

015Zo’n paar keer per jaar, duikt op diverse digitale plekken weer de discussie op over de definitie van Business Process Management (BPM). Niet uit te komen, want afhankelijk van achtergrond, ervaring, oogkleppen of dubbele agenda gaat deze discussie als snel alle kanten op.

Gek is toch wel dat voor velen toch altijd een soort van software sausje aan BPM blijft zitten.

Met als gevolg dat diverse softwareleveranciers BPM functionaliteit toevoegen aan hun tools om ook een graantje mee te pikken. En helemaal mooi wanneer je dan ook nog door flink te sponsoren tevreden klanten, jouw product als topper wordt erkend door diverse grote analisten firmas.

Hoewel, BPM? Vaak is het workflow achtige functionaliteit met werkbakjes via welke werk wordt gerouteerd van de ene naar de andere medewerker. In marketing teksten lees je dan ook vaak iets van ‘activiteiten die in een vooraf gedefinieerde volgorde uitgevoerd kunnen worden’ .

Maar, activiteiten zijn slechts een beperkt aspect van een proces en ‘vooraf gedefinieerd’ is slechst één manier van inrichten/besturen.

En eigenlijk spreekt hier mijn visie op BPM ook al uit. Elke organisatie heeft processen. En of ze nou goed of slecht presteren, er wordt door deze processen iets opgeleverd. In feite doet elke organisatie dus al BPM.

Dus het zou, wat mij betreft moeten gaan om het dusdanig grip krijgen op deze processen zodat ze doen (en blijven doen) wat u belooft. En vele zaken die als BPM worden betiteld (software, methodes) zijn hulpmiddelen om dat voor elkaar te krijgen.

Wat mij betreft begint grip met een duidelijke beeld van uw zinvolle processen en hoe ze presteren. Niet met automatiseren, modelleren of verbeteren. Dat zijn middelen. Die komen wel als het nodig is.

BPM? ‘t is gewoon dagelijks werk. Waarom dan zo moeilijk doen? Oh ja, al die consultants en analisten moeten ook iets te doen hebben.

Fijne feestdagen en veel grip toegewenst in 2016!

Op een schaal van 1 tot 7 scoren wij een 2: procesmatig

011

 

Ik zeg regelmatig dat procesmanagement (of BPM, als u het graag zo noemt) dagelijks werk is. En dus niet een project, afdeling, software of een losse frats ‘voor erbij’.

Daarmee beweer ik niet dat elke organisatie voldoende grip heeft op haar processen, maar wel dat elke organisatie processen heeft en die dagelijks, bewust of onbewust, tot een goed einde probeert te brengen.

Een proces is nou eenmaal niks meer dan het middel in organisaties om producten of diensten aan klanten (of andere belanghebbenden) te leveren. Of iets filosofischer; een proces is het middel om te doen wat u belooft.

Elke organisatie heeft processen, want er wordt werk gedaan en middelen ingezet om producten en diensten te leveren.  Er zijn procesconsultants die dat niet met me eens zijn en doen alsof een proces iets heel bijzonders is, wat je los kunt implementeren.

Ik vind van niet en omdat die processen er, goed of slecht, gewoon zijn, is het aan organisaties zelf hoe bijzonder ze hun processen maken. Of beter gezegd; hoe belangrijk ze hun processen maken.

Uiteindelijk gaat het de klanten vaak om de diensten of producten die het gevolg zijn van de uitvoering van een proces (of beter nog; wat ze met het procesresultaat kunnen bereiken).

Is het proces dan niet belangrijk? Tuurlijk wel, want zonder worden er geen producten of diensten geleverd.

Moeten die processen dan ook veel aandacht hebben? Dat ligt eraan; als iedereen tevreden is over het procesresultaat; waarom? Dan zou je het proces gewoon ‘kunnen laten gebeuren’  Natuurlijk is het nooit onverstandig om eens goed naar je processen te kijken, maar denk wel goed na welke procesen de meeste aandacht verdienen.

Begin dus aan het eind. Wat zijn de procesresultaten die u moet leveren? Wat belooft u erover?  Heeft u ook gegevens om vast te stellen hoe de processen presteren? Is dat voldoende reden om er aan te gaan sleutelen?

Een procesje houd je toch, dus bezint eer ge begint.

 

Beter is soms gewoon slechter

010

Dit zou een mooi procesje zijn ter ondersteuning van mijn hetze tegen organisaties die als doel hebben om processen te modelleren. Of misschien nog wel meer tegen allerlei bureautjes en consultants die vertellen dat het toch echt nodig is om al je processen in kaart te brengen.

Maar, nee. Deze keer ligt de nadruk op het woord efficiëntie. Een woord dat elke manager graag hoort en hem alles laat aanschaffen wat, volgens de folder, de efficiëntie verbetert.

Efficiënter werken. Plat gezegd betekent dat dat je hetzelfde product/dienst levert met minder mensen, tijd, grondstoffen, energie etc. Al deze factoren zijn relatief eenvoudig om te rekenen naar geld, dus betekent het dezelfde producten/diensten leveren voor minder geld. Niets mis mee.

Vind ik ook. Tenminste als het zou gaan om de efficiëntie van een proces als geheel. Een proces heeft een bepaald resultaat en efficiënter betekent dus dat het proces hetzelfde resultaat voor minder geld gaat leveren.

Daarom is het jammer om te zien dat deze proceskijk vaak wordt vergeten in de zoektocht naar efficiënter opereren. Zelfs in groots opgetuigde lean-trajecten zie ik toch regelmatig het oerverschijnsel suboptimalisatie.

Eén speler in het proces bereikt een efficiëntieverbetering, kan daardoor meer tussenresultaten produceren, maar de rest kan er niets mee. Tussenvoorraden gaan omhoog, kosten ook, efficiëntie van het proces (als geheel!) omlaag.

Een verbetering is soms dus ook een verslechtering. Da’s logisch.