Procesconsultants, dat zijn pas luie varkens

031

 

De afgelopen 20 jaar heb ik heel wat werkzaamheden uitgevoerd gerelateerd aan “Managen met processen”.  Het zal u niet verbazen dat ik een groot deel van deze tijd heb besteed aan het helpen van organisaties die het idee hadden opgevat om hun processen te verbeteren.

Dat waren organisaties als gemeentes, waterschappen, banken, verzekeraars, zorginstellingen, logistieke bedrijven, onderwijsinstellingen en zelfs exotischere zaken als elektriciteitscentrales en zelfs een producent van satellieten en straaljagers.

Hoewel ik van sommige vakgebieden inhoudelijk veel geleerd heb in al die jaren, ken ik natuurlijk niet alle ins en outs van wat er gebeurt in al die organisaties.

En dat is best lastig als je van nature nogal nieuwschierig en een beetje een betwetertje bent. Ik wil weten hoe alles werkt. En, soms tot vervelens toe, hoe het beter kan.

Ik heb, soms door harde lessen, moeten leren dat dat niet altijd kan als procesconsultant.

Of eigenlijk zelfs niet moet.

Want omdat elke organisatie processen heeft, waarin de diverse principes van procesmanagement toepasbaar zijn, moet “de inhoud willen veranderen” ook niet je rol zijn als procesconsultant.

Dat zou ook wel gek zijn dat ik even zou komen vertellen hoe een satelliet gebouwd of een patient behandeld moet worden.

(Gelukkig heb ik, naast mijn werkzaamheden als procesconsultant, ook nog wel wat professionele hobbies waar ik wel zelf aan het roer mag staan 😉 )

Die organisaties waar mijn hulp gevraagd werd, weten heel goed hoe ze hun taken moeten uitvoeren, maar zijn de grip op het gehele proces een beetje kwijtgeraakt en zoeken naar hulpmiddelen om dat wel weer te krijgen. Met als doel om weer meer aandacht aan het echte werk te kunnen besteden.

Ik zie mijn rol dus altijd een beetje als procespsycholoog door opendeur vragen te stellen als “wat vind je er zelf van?”

Beetje gekheid natuurlijk, maar mijn mening is wel dat organisaties zelf hun processen moeten verbeteren. Ik kan ze daarbij wijzen op de aandachtspunten of gemene vragen stellen om de context duidelijk te krijgen.

Maar het uiteindelijk uitvoeren van procesverandering; ik laat het de klant altijd zelf doen.

Lekker lui.

 

 

Maar weer eens een blogje over procesmodellen

031

Eens in de zoveel tijd beland ik  in een discussie over de zin en onzin van modellen. Hoewel er in bedrijvenland verschillende soorten modellen worden gemaakt, gaat het dan met name om procesmodellen.

Wij en Zij

Aan de ene kant heb je de voorstanders van modelleren. En dan het liefst volgens een bepaalde standaard. En aan de andere kant heb je het meer praktische volk dat van mening is dat je modellen alleen moet gebruiken als ze waarde toevoegen.

Vroeger was ik best wel van de eerste, maar nu veel meer van de laatste stroming. Ik heb namelijk heel wat processen gemodelleerd, maar vroeg me daarna toch regelmatig af wat er uiteindelijk mee bereikt was. “Omdat de klant het wil” is een argument waar ik niet klakkeloos meer ja op zeg 😉

Bij deze nog mijn oprechte excuses aan iedereen die ik er mee lastig heb gevallen.

Doel en Middel

Maar even serieus. Doel en middel is waar het hier om gaat. Een procesmodel is een middel, maar wat is het doel?  Zo door de jaren heen, zijn er daar heel wat van verzonnen.

In essentie gebruik je een procesmodel om het werkelijke proces te kunnen begrijpen en om er over te kunnen communiceren.

Nou zijn echte processen nogal complexe dingen met verschillende belanghebbenden en diverse aspecten (als werkstroom, informatie, mensen, besturing, hulpmiddelen) die het proces maken tot wat het is.

Een eerste vraag die ik zou stellen is; “Wie of Wat wil het proces begrijpen?” en vervolgens “Waarom wil die wie of wat het proces begrijpen”?

Misschien denkt u wat een rare vraag “Wat wil het proces begrijpen?”

De uitvoering

Daarmee kom ik gelijk op het belangrijkste van een proces; de uitvoering.  Om te doen wat u aan klanten belooft, moeten processen uitgevoerd worden. Daarvoor zijn meerdere zaken benodigd, maar veelal gebeurt dat ook met ondersteuning van ICT.

Dat kan specialistische software voor een specifieke taak zijn, maar ook steeds meer zie je een procesgerichte ondersteuning met behulp van een procesmanagement- of zaaksysteem.

Dat soort software is niet geschikt voor alle type processen, maar meestal wel voor processsen waar de werkstroom (wat moet er allemaal gebeuren voor een zaak?) redelijk te bepalen is. En dus te modelleren.

Dan kan er een model gemaakt worden van het proces, wat dan weer als ontwerp dient voor het systeem. Model wordt werkelijkheid. Lijkt me een goed doel van een procesmodel, niet?

In bovenstaande geval moet een procesmodel dus aan de software vertellen hoe het proces uitgevoerd dient te worden. Besef wel dat het dan niet alleen gaat om de werkstroom, maar ook aspecten als data, formulieren, gebruikers en business rules.

En wanneer het proces geschikt is, kunnen dergelijke systemen van grote waarde zijn voor de prestaties van een proces. Over die prestaties gesproken…

Process Mining

Wanneer procesuitvoering wordt ondersteund met software waar een “proces-smaak” aan zit, zoals bijvoorbeeld een procesmanagement- of zaaksysteem, kan de techniek van process mining gebruikt worden om te kijken hoe lekker dat proces gepresteerd heeft.

Process mining gebruikt de gelogde gegevens (wie heeft wat wanneer voor welke zaak gedaan?) om het uitgevoerde proces “te ontdekken”.

Automatisch processen in kaart brengen, zeg maar. Dus niet met een clubje in een hok kruipen om  processen op de muur plakken, maar technologie het proces laten “tekenen”.

Het mooie is dat (als de logbestanden die informatie hebben)  ook inzicht kan worden verkregen in de prestatie informatie van het proces. Dit kan vervolgens weer vergeleken worden met de gestelde doelen en indien niet blij, kan dat een aanleiding tot procesverbetering.

Let wel op dat process mining je enkel de symptomen van slechte procesprestaties laat zien. maar toch geeft het mogelijk een indicatie van waar gezocht moet worden naar oplossing.

Processen verbeteren

Processen verbeteren blijft organisaties bezig houden. Persoonlijk zie ik ook dat weer als een middel, want klanten willen graag betere procesresultaten. Of u daarvoor uw processen moet verbeteren, zal ze niet veel interesseren.

Maar, ok; om processen te verbeteren zie je binnen veel organisaties de behoefte om het bestaande proces te begrijpen. En da’s niet gek, want wellicht ligt in dat proces de oorzaak van de ongewenste procesprestaties.

En dat is het procesje waar dit blog mee begon; het PROCES begrijpen.  Volgers op twitter weten dat ik me altijd een beetje kan irriteren wannneer mensen “proces” zeggen, maar “procesmodel” bedoelen.

Een procesmodel is het middel om het proces te begrijpen. Of liever; om te begrijpen waarom het proces niet presteert zoals verwacht.

Maar een procesmodel is niet een plaatje van alleen maar blokjes en pijltjes.

Geen blokjes en pijltjes

Als je wilt begrijpen waarom een proces niet presteert, zul je je moeten beseffen dat een proces een samenwerkingsverband is tussen diverse aspecten als:

  • Het werk dat moet gebeuren (de werkstroom)
  • De mensen die dat werk uitvoeren
  • Hulpmiddelen die benodigd zijn
  • Informatievoorziening op uitvoerings- en besturingsniveas
  • De manier waarop het proces bestuurd wordt (bijv. taakgericht of doelgericht)
  • De manier waarop gecommuniceerd wordt met de klant

Laat staan de externe factoren (als wetgeving, eisen vanuit certificerende instanties) waar een proces mee te maken krijgt.

En wanneer je dan enkel een zwembaanplaatje maakt in een procesmodel (wie doet wat?) mis je, mijns inziens, toch enkele van bovengenoemde aspecten.

Processen begrijpen om te analyseren en de oorzaak van slechte prestaties te vinden  is dus nog niet zo eenvoudig. En zeker niet om dat in een model vast te leggen en dan ook nog te kunnen achterhalen welk aspect van het proces de oorzaak is.

Daarnaast is het lastig om in een procesmodel de dynamiek van de uitvoering helder te maken. Terwijl deze wel erg de prestaties van een proces bepalen.  Hierover heb ik eerder een stukje getypt op LinkedIn.

Maar ok, stel dat het u lukt om te ontdekken welke verandering nodig is om het proces beter te maken, dan kunt u die betere werkwijze vanzelfspekend heel mooi vastleggen in een To-Be procesmodel.

To-Be procesmodel 

Maar een To-Be procesmodel is nog steeds een model en nog geen nieuwe werkelijkheid. In veel procesverbeterboeken is het hoofdstuk over implementeren vaak angstvallig dun; want ga er maar aan staan; daar komt een mooi portie verandermanagement bij kijken.

Dat komt met name door, zoals eerder aangegeven, het feit dat een proces een samenwerkingsverband is tussen vele aspecten.

Wat ik me dus afvraag is of op deze “big bang” manier werken aan het verbeteren aan processen wel oplevert wat er van verwacht wordt. Ik zie toch nog regelmatig organisaties waar gedesillusioneerd naar een To-Be model wordt gestaard.

Vergelijk het met het bouwen van een huis

Ik vergelijk het even met het bouwen van een huis. Daarvoor wordt ook een model gemaakt (diverse bouwtekeningen) en dan wordt het huis gebouwd volgens dat model.

Een voordeel van een bouwtekening is dat het een kleine versie van de werkelijkheid is; op basis van het model kun je je een goede voorstelling maken van de werkelijkheid.

Bij een procesmodel is dat lastiger, want dat is niets anders dan een set van afspraken hoe bepaalde procesaspecten worden getekend. Het geeft toch wat minder gevoel voor het echte proces.

Immers; een vierkantje kan “het registreren van een order”, maar ook “het lassen van een frame” zijn.

Nieuw of bestaand?

Een ander verschil tussen een te verbeteren proces en een te bouwen huis is dat het huis nog niet bestond toen het ‘model’ werd gemaakt. Je moet vanaf nul beginnen.

Met een bestaand proces is dat natuurlijk niet zo. Dat wordt al uitgevoerd en bestuurd.

En om dat dan in één knal te veranderen is niet zo makkeliijk . Wellicht daarom dat populaire verbetermethodes als Lean de meer geleidelijke aanpak toepassen van het “continu verbeteren”

Steeds een beetje beter.

Dus niet “Tijdens de verbouwing is de winkel geopend” maar “Tijdens het winkelen verbouwen we”

Maar heb je dan nog steeds procesmodellen nodig?

Continu verbeteren en procesmodellen

Persoonlijk denk ik dat, om continu te kunnen verbeteren, je moet beginnen met het verkrijgen van een continu inzicht in de prestaties van een proces. Of te wel; good old visueel management.

Iedereen moet duidelijk voor ogen hebben wat er in je proces speelt.

Zowel op dagelijks zaakafhandelingsniveau als op procesprestatieniveau. Over deze verschillende niveaus heb ik ook een stukje getypt op LinkedIn.

En op zich is dat “Inzicht in prestaties” ook een model. Het toont modelmatig (bijvoorbeeld in een dashboard) hoe het er voor staat met de werkelijke prestaties.

Een procesmodel zoals we dat veelal zien, mist dat toch een beetje. Live process mining zou mijns inziens het ultieme hulpmiddel hiervoor zijn.

Kortom; wil je continu verbeteren, dan moet je ook continu weten “hoe het ervoor staat”.

Maar nog veel belangrijker; dit “Meten is Weten” moet ook vertaald kunnen worden naar wijzigingen van het proces.

Die wijzigingen zouden dan weer naar een procesmodel vertaald kunnen worden, maar dat klinkt toch een beetje als verkeerd om.

Wellicht dat een nieuwe werkwijze gecommuniceerd kan worden, met behulp van een procesmodel. Of zelfs kan worden ingezet als werkinstructie.

Procesmodel als werkinstructie

Ik ben het regelmatig tegengekomen; organisaties die procesmodellen als werkinstructie inzetten. Op zich geen probleem, maar “organisaties hebben processen en mensen hebben werk”

Een proces is dus meer dan een werkinstructie. Daarnaast vraag ik me af of procesmodellen echt geschikt zijn als werkinstructie.

Soms is gewoon een stukje tekst of een filmpje veel beter. Of nog beter: Augmented reality waarmee een werkinstructie op de werkelijkheid wordt gelegd.

Bezint eer gemodelleert

Weer een heel verhaal over procesmodellen. Op zich niet veel nieuws, maar ik merk toch vaak dat even nadenken voordat “wij gaan onze processen in kaart brengen” veel frustratie in het vervolg kan voorkomen.

Modelleerze!

‘het nieuwe goud’ en uw processen

Data is al heel wat jaartjes hip. Processen worden altijd als een beetje saai gezien.

Toch zijn ze onlosmakelijk met elkaar verbonden.  Tenminste, zoals ik er naar kijk.

Dus, hoe kijk ik er naar?

Doel is het laten presteren van processen; procesmanagement dus

In een eerdere post kon u al lezen dat ik procesmanagement zie op 3 niveaus.

  1. De uitvoering van een proces voor een individuele zaak
  2. Besturing van alle lopende zaken in een bepaald proces
  3. Verbeteren van het procesontwerp voor een bepaald zaaktype

Wanneer ik organisaties help om al deze niveaus van procesmanagement in te richten, is belangrijk om te begrijpen wat je allemaal nodig hebt om een proces te laten presteren.

Zodat je niveau 3 niet zo vaak hoeft te doen.

Dat betekent dat we dan kijken naar diverse samenwerkende proces aspecten als:

  • Wat is het werk dat moet gebeuren (de werkstroom)?
  • Wat voor type mensen met welke capaciteiten zouden zijn daar voor nodig?
  • Welke hulpmiddelen zijn benodigd?
  • Wat is de beste manier om dit proces te besturen (bijv. taakgericht of doelgericht)?

Er zijn meer aspecten, maar degene waar ik in dit verhaaltje op in wil gaan is Data.

Want u heeft waarschijnlijk al diverse artikelen gelezen waarin u las dat data ‘het nieuwe goud ‘ is.  Ook herinnert u zich vast de gloriedagen van ‘Big Data’ of leest u weer een quote dat we nu meer data in een minuut produceren dan onze grootouders in een heel milennium.

Super cool, maar wat heeft het te maken met processen inrichten, besturen en verbeteren?

Veel. Want in bijna alle processen speelt data (of zou het beter zijn om het informatie te noemen?) een grote rol. Maar data in het algemeen is ook maar data, dus daarom maak ik altijd onderscheid, net als de cirkeltjes uit een eerder artikel,  in het gebruik van data op verschillende niveaus van procesmanagement:

  1. Data om een proces voor een individuele zaak uit te voeren
  2. Data om alle zaken die momenteel lopen te kunnen besturen
  3. Data om het proces(ontwerp) te kunnen verbeteren
  4. Data als verbinding tussen verschillende processen

Om dit uit te leggen, gebruik ik weer m’n ‘Bezorgen pizza’ proces:

Data die nodig is om het proces uit te voeren

In het proces ‘Bezorgen pizza’, is het gewenste procesresultaat een bezorgde pizza. Maar, het start allemaal met een klant die de wens heeft om een pizza te laten bezorgen. Om alle tussenliggende handelingen uit te kunnen voeren, is informatie benodigd.

Om de pizza te maken is informatie nodig als:

  • Welke pizza wil de klant?
  • Welk formaat?
  • Welke extra toppings zijn er besteld?

Om de pizza te kunnen bezorgen, is informatie nodig als:

  • Bezorgadres
  • Gewenste bezorgtijd
  • Telefoonnummer

Dit maakt ook duidelijk dat stappen die je vaak in het begin van een proces ziet, als ‘Vastleggen bestelling’ alleen maar nodig zijn om bovenstaande data te verkrijgen. Het vastleggen van deze data voegt geen waarde toe aan het maken of bezorgen van de pizza. Het voorziet het proces enkel van informatie. Maar wel nodig natuurlijk.

En daarom moet er, zeker in de huidige ‘multi-channel-tijd’, tijdens procesontwerp nagedacht worden over hoe de data in het proces belandt.

  • Telefoon
  • E-mail
  • Bestelwebsite
  • Bestel app

Omdat de Customer Journey ook een hip ding is, is het belangrijk dat het de klant niet heel erg moeilijk wordt gemaakt om u van deze data te voorzien.

Bovenstaande is dus data voor een individuele case. Hopelijk krijgt deze pizzeria meer dan 1 bestelling per dag. En daarmee kom ik op het volgende niveau van data.

Data om alle zaken in een proces te managen

Veronderstel dat op een bepaald moment in de avond zich 8 bestellingen in het proces bevinden. Medewerkers werken aan de individuele bestellingen, maar tenminste één iemand zal de rol van procesmanager moeten spelen om ‘alle zaken in de gaten te houden’.  Dat betekent dat er informatie nodig is over hoe de zaken er voor staan.

Voor mij zou dat betekenen dat je de status van alle zaken in het proces weet en dat duidelijk is of ‘de belofte wordt waargemaakt’

En die belofte kan, vanzelfsprekend, van proces tot proces verschillen. In een vorige post hield ik het simpel door alleen de bezorgtijd (binnen 50 minuten) in ogenschouw te nemen. Omdat waar te kunnen maken is dus voor elke bestelling inzicht in deze belofte nodig:

 

Dit is traditioneel proces monitoring, maar voor mij nog steeds essentieel in ‘doen wat je belooft’.  Dit is wat ik ‘op het veld’ noem. Want op dit moment kan nog ingegrepen worden in zaken waar de belofte mogelijk niet waar gemaakt kan worden.

Wanneer u nadenkt over de inrichting van zaakmonitoring, kunt u ook nadenken over in hoeverre u deze gegevens beschikbaar wilt stellen aan een klant. Het schijnt ‘the age of the customer’ te zijn, dus wilt u hem/haar informeren over de voortgang van de zaak?

Dit monitoring niveau van procesdata gaat om ‘doen wat je belooft voor de individuele klant’. In dit geval pizza’s op tijd bezorgen.

Nadat je meerdere individuele klanten hebt geholpen, wordt waarschijnlijk ook duidelijk hoe goed het proces in het algemeen is ingericht.

Tenminste, als u daar de juiste data voor verzamelt. En daarmee zijn we op niveau 3 van data in procesmanagement beland.

Data om processen te verbetern

Dit derde niveau van data gaat over traditioneel procesverbeteren.  Presteert het proces zoals we het ooit hebben bedacht, of heeft het een opknapbeurt nodig? Het is de klassieke Village People hit ‘PDCA’.

Maar om te weten of het ‘beter’ moet, zul je eerst ‘goed’ moeten definiëren.

In mijn simpele pizza voorbeeld is dat ‘Bezorgd binnen 50 minuten’. Maar in het echt gelden vast meer doelen als:

  • Lekker (hoewel smaken verschillen)
  • Warm (> 78 graden)

Of interne doelen als:

  • Winstmarge op pizza > 34%

En dan hebben we het nog niet eens gehad over doelen opgelegd door andere belanghebbenden als wetgever of controlerende instanties als de NVWA.

Om te kunnen bepalen hoe goed het proces het doet (of eigenlijk ‘heeft gedaan’), is data over procesprestaties benodigd. Dat kan natuurlijk verzameld worden door te meten, spreadsheets bij te houden of misschien zelfs met mooie management informatie dashboards in een BPM tool.

En dat maakt mij verder ook niet uit, zolang de data je maar iets zinvols vertelt over de prestaties van je proces. Sinds een aantal jaar zou ook Process Mining hierbij een toepasbaar hulpmiddel kunnen zijn.

Process Mining is technologie dat data gebruikt van de systemen die worden toegepast om processen uit te voeren. Vervolgens wordt deze data (die over de verschillende afgehandelde zaken gaat) omgezet naar een ‘procesgeoriënteerde kijk’, om op die manier iets over het proces te weten te komen.

De meeste process mining tools hebben diverse mogelijkheden om deze data te representeren. Een basisplaatje is vaak een figuur van de werkstroom met daaraan gekoppeld de gemiddelde bewerkingstijd van activiteiten en de gemiddelde wachttijd tussen de activiteiten (weergegeven op verbindingen).

 

Na een beetje rekenen (wat de process mining tool vanzelfsprekend ook voor u kan doen) is de conclusie dat de gemiddelde doorlooptijd 50 minuten en 33 seconden bedraagt.

Maar, wat heb je nou aan gemiddeldes? Ik heb op school niet zo heel goed opgelet bij statistiek, maar niet zo heel veel, geloof ik.  Daarom hebben de meeste process mining tools ook de mogelijkheid om doorlooptijden, wachttijden etc. anders te tonen.

Bijvoorbeeld de minimale en maximale waarde. Dit geeft al een kleine indicatie van de variantie.

Het volgende plaatje laat de minimum en maximum bewerkingstijd van activiteiten en de minimum en maximum wachttijd op verbindingen zien.

 

Even de TI 30 stat er bij pakken en u ziet dat de snelste bestelling in 38 minuten werd bezorgd en dat de langzaamste er 1 uur en 25 minuten over deed. Is dat erg? Waarschijnlijk niet zo leuk voor de klant die 35 minuten langer dan beloofd moest wachten. Maar maakt dat het direct noodzakelijk om te sleutelen aan het procesontwerp?

Meer inzicht daarin verkrijg je door alle doorlooptijden in een grafiek te laten zien (ook standaard functionaliteit van een fatsoenlijke process mining tool).

 

Nu is zichtbaar dat 7 van de 23 bestellingen een langere doorlooptijd dan het doel van 50 minuten hadden. Of dat goed of slecht is, mag elke organisatie zelf bepalen. Maar voor de 7 klanten die de pizza te laat kregen, is er niks meer aan te doen. We kijken immers naar gegevens uit het verleden. Vandaar dat ik traditioneel procesverbeteren ook wel ‘kleedkamerpraat’ noem.

Een ander ding om te beseffen, is dat al deze proces prestatie informatie slechts symptomen laten zien. Om het proces te verbeteren, zul je echter op zoek moeten naar de oorzaken.

Toch kan process mining al wel wat indicaties geven over waar te zoeken naar de oorzaken van bijvoorbeeld een lange doorlooptijd.  Zo was te zien dat bestellingen een behoorlijke tijd spenderen aan wachten. Bijvoorbeeld tussen de stappen ‘Verpakken pizza’ en ‘Bezorgen pizza’.

 

Nog steeds een symptoom, maar dit zou kunnen leiden tot een onderzoek waarin duidelijk wordt waarom bestellingen gemiddeld 8 minuten wachten voordat ze worden opgepakt voor bezorging.

Om nog meer inzicht te krijgen in verstoringen van ‘de flow’, bieden process mining tools ook de mogelijkheid om de stroom van gevallen in een soort van filmpje te tonen. Wat er in feite gebeurt is dat het logbestand op een procesgeoriënteerde manier wordt nagespeeld. Hierdoor worden bottlenecks nog visueler (dit is overigens een statisch plaatje) weergegeven.

 

En dan ‘nog even’ een oplossing bedenken en implementeren 😉

En dat was niveau 3 van data; procesverbetering. Niveau 2 ging over de dagelijkse procesgang van zaken (in dit geval pizzabestellingen) en op niveau 1 zagen we de data benodigd voor een individuele bestelling.

Wanneer ik organisaties help met het knutselen aan processen, benoem ik ook altijd nog een ander type data; data die stroomt tussen processen.

Data die stroomt tussen processen

De meeste organisaties hebeen meer dan één proces. We weten al dat de pizzeria een proces heeft voor ‘Bezorgen pizza’, maar er zullen ook processen zijn voor ‘Afhalen pizza’  en misschien ook wel voor ‘Eten in het restaurant’.  Daarnaast verwacht ik processen om de voorraad (van deeg, tomaten, saus, dozen, etc) op het gewenste niveau te houden.

En tussen al deze processen bestaan ook datastromen. Want als je 50 pizza’s per dag verkoopt, heeft dat gevolgen voor de voorraad. Dus het proces ‘Bezorgen pizza’ genereert data (50 pizza’s gemaakt), wat weer gevolgen heeft voor data in andere processen (de huidige voorraad van goederen).

‘Bezorgen pizza’  en ‘ Voorraad op gewenste niveau houden’ zijn dus processen met een relatie. Die relatie is niet de stroom van een zaak, maar gebaseerd op de data die in die processen gegenereerd wordt:

 

Processen sturen dus data naar ‘databases’ met informatie en ander processen maken weer gebruik van die data. Hier zijn vele voorbeelden van te bedenken. Bijvoorbeeld klantinformatie die in het ene proces wordt geactualiseerd en in het andere proces weer nodig is.

Dit maakt weer mooi duidelijk dat ‘de processelarij’  heel veel andere vakgebieden raakt zoals informatiemanagement en data-security.

En dat komt omdat dit niveau 4 van data zich meer op een organisatie- of procesarchitectuurniveau bevindt. Hiermee wordt ook duidelijk dat de prestatie van het ene proces invloed kan hebben op een ander proces.

Heel wat data, dus. Een belangrijk aspect van presterende processen, denk ik.  Maar niet het enige. Vandaar ook dat ik processen altijd een goed uitgangspunt vind om naar organisaties te  kijken.

Een proces is een verzameling van allerlei samenwerkende factoren. Niet alleen blokjes en pijltjes (en als u van BPMN houdt, ook wat cirkeltjes). Daarom blijf ik procesmanagement zo interessant vinden.

Gebruik uw data slim en happy processing!

Een documentstroom is geen proces, toch?

030

 

Degene die mij kennen, weten vast wel (bijvoorbeeld via facebook voor mensen met een stropdas) dat ik ooit werkte voor een grote Amerikaanse printerreus die via allerlei acquisities ook een Enterprise software leverancier is geworden. Inmiddels is dat door allerlei overnames allemaal al weer anders, maar ergens wordt die Software nog wel geleverd.

Veel van die software probeert oplossingen te bieden voor problemen die zich in het informatiewereldje bevinden.

Dan lijkt procesmanagement soms slechts een speldenknop te zijn binnen het geweld van documenten die gescand, geprint, rond-geworkflowed, gezocht en opgeslagen moeten worden.

En omdat veel organisaties worstelen met grip krijgen op een grote verzameling documenten vergeet men al snel dat er maar één plaats is waar die documenten nodig zijn; in processen!

Wanneer u bijvoorbeeld een lening aanvraagt bij een bank, worden er in dat proces heel wat documenten gebruikt om u, de bank en andere belanghebbenden te voorzien van de benodigde informatie voor procesuitvoering. En daarmee hebben we gelijk de 2 punten om die documentgekken om de oren te slaan.

Ze betitelen vaak de stroom van een document als een proces. Da’s een zeer beperkte kijk. Het gaat om het verstrekken van een lening, niet om het rondsturen van het aanvraagformulier. Het is de aanvraag die stroomt, niet het document.

En daarmee kom je op het punt dat een document slechts een gegevensdrager is. De aanvrager wil zijn aflossingsbedrag weten en dat hoeft niet persé op een document te staan. Het gaat om de informatie. Dat heeft een proces, naast andere enablers, nodig om te presteren. Niet de documenten.

Maar, als u dan toch documenten maakt en print, dan wel op een ******* printer (ik heb nog steeds aandelen)!

 

Processen en vliegtuigjes vouwen

Vanzelfsprekend was het afgelopen weekend paaseieren zoeken bij opa en oma in de tuin.

En na dat alle eieren waren gevonden, was het knutseltijd voor de kinderen. Eén van de neefjes had het idee opgevat om vliegtuigjes te gaan vouwen.

Nog maar net lagen de vouwblaadjes op tafel of opa toverde de Ipad te voorschijn met een app die kinderen leert vliegtuigjes te vouwen. Stap voor stap word je begeleid om elke vouw in de juiste volgorde uit te voeren.

De kinderen letten goed op en deden de handelingen exact als in de app werd uitgelegd. Trots op elke stap die was afgerond.

Ik zelf deed ook mee, maar irriteerde me met elke stap meer en meer. Waarom? Omdat ik maar wat handelingen deed, maar geen idee had waarom. Op deze manier had ik nog nooit een vliegtuigje gemaakt en begreep niet waarom ik bepaalde handelingen moest doen.

Ik had dus graag eerst het eindresultaat gezien voordat ik aan de slag ging.

Dus bij elke stap werd ik steeds geïrriteerder, terwijl de kindertjes juist steeds blijer werden ‘We hoeven nog maar 2 van de 12 stappen’

Uiteindelijk vlogen de vliegtuigjes van de kinderen de hele kamer rond, terwijl die van mij na een meter al op de grond lag.

‘Ha, ha, die oom Emiel kan echt geen vliegtuigjes maken’

Kortom, een mooie illustratie dat je ook in processen verschillende manieren van werken en dus ook verschillende type medewerkers nodig hebt.

Je hebt mensen die het gewoon fijn vinden om instructies uit te voeren en er voldoening in vinden om ‘alle stappen uit te voeren’

En je hebt mensen die ‘het doel duidelijk moeten hebben’ en dan wellicht hun eigen instructie bedenken.

Over verschillende typen procesuitvoering heb ik ook ooit op linkedin wat geschreven. 

 

 

Ik ben moe, maar ik mis een onderdeel

029

Degene die mij kennen, weten dat ik heel wat jaren heb gewerkt voor een leverancier van BPM software.  In de beginjaren waren dat allemaal losse producten waarmee je ‘iets specifieks met processen’ kon doen. Denk daarbij aan:

  • Modelleer tools om processen in kaart te brengen
  • Workflow tools om de uitvoering van goed definieerbare processen te ondersteunen
  • Case management tools om processen met meer dynamiek te ondersteunen
  • Process mining tools om ‘processen’ te ontdekken uit logbestanden van systemen

Specifieke tools dus die destijds erg goed waren in waarvoor ze waren ontwikkeld.

Maar het was ook de tijd waarin ‘holistisch BPM’ opkwam. Kijken dus naar alle aspecten die je nodig hebt om een organisatie op procesmatige manier te besturen en (continu) te verbeteren.

Qua technologie leidde dat tot de opkomst van de BPM suites.  Door de jaren heen zijn de namen wellicht veranderd in iets als ‘Smart Process Platform’ of ‘Digital Business Platform’ en ook zaaksystemen, die we veel kennen in Nederland, schaar ik er onder.

Want het idee achter deze platformen is dat de functionaliteit van eerder genoemde losse tools, worden samengevoegd en dat organisaties zelf ‘hun processen in elkaar kunnen klikken’.

Als processengek vond ik dat echt fantastisch. Volledige inspraak en controle over je eigen processen.

Lekker beginnen met een procesmodel, wat wellicht gewoon een handboek kon worden, maar ook doorontwikkeld kan worden naar een systeem waarin je je proces kunt uitvoeren. Met werkbakken, formulieren, data integratie, monitoring; kortom alles wat je onder procesuitvoering en -besturing zou kunnen verstaan.

En dat klinkt heel mooi. Zeker wanneer je vanaf scratch met een proces aan de slag wilt en de uitvoering wilt ondersteunen met BPM technologie.

Maar, in de praktijk bleek dat starten vanaf scratch soms helemaal geen wens was. En da’s logisch, want organisaties hebben al processen. Mogelijk voor verbetering vatbaar, maar ze worden al uitgevoerd.

Daarnaast zijn ook genoeg processen waarvan je je af moet vragen of het de moeite waard is om dat helemaal zelf te willen ontwerpen en de bijbehorende software te ontwikkelen.

Denk aan back office processen als ‘betalen facturen’. Heel veel organisaties willen gewoon ‘een systeem’ waarmee ze het werk kunnen doen. Gewoon best practices kopen en (misschien met een beetje configuratie) aan de slag.

En dat is eigenlijk ook wel logisch. Want ik ken maar weinig organisaties (of eigenlijk een beslismevrouw of -meneer in die organisatie) die zeggen ‘wij willen BPM’.

Ik ken wel organisaties die vergunningen verstrekken, fietsen repareren, patiënten beter maken of software ontwikkelen. Kortom; de specifieke redenen waarom die organisatie bestaat en klanten op de bel drukken.

En daarmee kom ik weer op het gouwe ouwe ‘een goed proces begint aan het eind’.

Begin met een helder beeld van de gewenste procesresultaten. En de extra post-it over ‘slapen’ geeft aan dat je bij het nadenken over procesresultaten ook moet nagaan of het nog steeds de beste manier is om uw klanten te helpen.

Vraag je vervolgens af of dat naar tevredenheid wordt geleverd.

En dat zou de reden kunnen zijn om aan de slag te gaan met het proces.

En zoals u weet is een presterend proces een samenwerkingsverband tussen diverse aspecten, waarvan ondersteunende software er één is.

Wellicht dat beginnen vanaf nul in zo’n BPM platform dan niet nodig blijkt, maar gelukkig zie je dat leveranciers dat ook begrijpen en kant en klare ‘processen’ leveren die gebouwd zijn op dat platform. U vindt ze in het afhaalmagazijn onder andere terug in de stelling  ‘smart process apps’

Maar blijf u zelf afvragen  of uw proces baat heeft bij een bouwpakket of dat een tweedehands bed op marktplaats ook prima is.

God Natt!

 

 

 

Visio-therapie? Dat zit toch in het aanvullend pakket?

028

Afgelopen tijd ben ik weer veel bedrijven geweest waar (nog steeds) het in kaart brengen van processen als heilige graal wordt gezien. Laten we mooie procesmodellen maken, deze op een intranet zetten en dan met z’n allen hopen dat iedereen er elke dag naar kijkt en dat de processen dan vanzelf beter gaan verlopen. Bij u gebeurt dat niet? Da’s mooi, dan heeft u geen Visio-therapeuten (elke andere modelleer tool mag ook, maar dit is nou eenmaal leuk voor het woordgrapje) in dienst.

Het wordt wel minder, maar nog steeds hoor ik verhalen waarin het in kaart brengen van processen  wordt verkocht als procesmanagement.

Maar dat is toch geen procesmanagement?  In procesmanagement gaat het er om dat u processen gebruikt als middel om uw organisatie te besturen. Een statisch procesmodel kan u helpen om ‘inzicht’ te krijgen in het proces, maar om een proces uit te voeren, te managen en misschien wel te verbeteren is veel meer nodig.

Dus in plaats van uw intranet vol te zetten met “hoe de processen uitgevoerd moeten worden” is het misschien verstandig om medewerkers in te wijden in de zin en onzin van procesmanagement. En heb niet de illusie dat iedereen dat interessant vindt, maar onze ervaring is dat het meer oplevert dan iedereen te wijzen op die processchema’s op het intranet.

Als een medewerker weet wat een proces moet opleveren, weet wat er nodig is om een proces te laten presteren en het lef heeft om te verbeteren wordt procesmanagement echt dynamisch.

Da’s meer waard dan elke Visio-therapeut.

 

Als we er nu eens zaakelijk naar kijken

027Procesmanagement. Hoeveel is daar al niet over geschreven? Veel organisaties geven er advies over, maar ik zat laatst eens te mijmeren en besefte mij dat het eigenlijk een term is die misschien niet helemaal de lading dekt en wellicht daardoor juist voor verwarring kan zorgen.

Vaak wordt ermee bedoeld dat je het hele proces in ogenschouw neemt en bestuurt.

In nietszeggende termen ook wel ’end to end’ of ‘van klant tot klant’.  Op zich is ‘klant’ ok, want je levert een product, dienst aan een klant of je lost een probleem voor hem/haar op .

Ik vind ‘zaak’ een mooiere term voor dat. Als organisatie doe je je best om een zaak van een klant tot een goed einde te brengen. En dat doe je door een proces uit te voeren. Maar, eigenlijk manage je de zaak. Of waarschijnlijk wel meerdere zaken die elke dag op uw bordje (blijven) komen.

Zaakmanagement dekt dus veel beter de lading, naar mijn mening.

Wat heeft het dan met processen te maken? Veel, want een proces is het middel om een zaak tot een goed einde te brengen.  En dan kunt u natuurlijk over deze processen nadenken. Kiest u voor een standaard proces? Laat u het helemaal van de individuele zaak afhangen? Wat is er allemaal nodig om dat proces voor die zaak uit te voeren? Denk aan zaakinformatie, capabele medewerkers, stukje software, wel of niet een standaard stappenplan, etc.

En dat gaat weer over het inrichten van het proces. Toch weer proces dus. Best verwarrend, niet?

Daarom begin ik elk ‘proces projectje’ met de vraag waarom men processen heeft.

En dan komen we al snel weer op het feit dat dat eigenlijk is om zaken tot een goed einde te brengen.  En zo wordt er vaak met verschillende termen over hetzelfde gepraat. Zaak, workflow, proces.

Geen wonder dat je als consultant zoveel geld kunt verdienen in deze branche. Ik zou zeggen; hou het Woezel en Pip (weet niet of de ‘millennial’ Jip en Janneke nog kent); waarvoor kloppen klanten bij u aan?, wat verwachten ze daarover en wat moet u allemaal regelen en inrichten om dat in alle gevallen tot een goed einde te brengen?

Niks nieuws zegt u?  Gelukkig maar.

Ik wens u goede zaken!

 

 

Procesuitjes zijn gewoon niet zo gezellig

026De kerngedachte achter procesgericht werken is dat u uw organisatie gaat besturen op basis van haar processen. Processen zijn de “dingen” in uw organisatie waarmee u de vraag/wens van een (interne) klant omzet in een product of dienst.

En daarmee is procesgericht werken ook zinvol geworden; het focust op waar het om moet gaan; de resultaten die door uw organisatie opgeleverd moeten worden.

En zoals eerder gezegd; na afloop van een workshop zie ik vaak dat er wel een flipover is gemaakt met daarop een “hark met pijlen er doorheen”.

En dat is waar het om gaat; processen zijn medewerker/afdeling/organisatie overschrijdend. Daarom is het jammer dat volgens het, vorige week gepubliceerde onderzoek naar de status van BPM In Nederland, het functionele denken nog steeds de beperkende factor binnen organisaties is voor het invoeren van procesgericht werken

Aan de ene kant is procesgericht werken dus het loslaten van de functionele/afdelingscultuur. Aan de andere kant is dat de belemmering om procesgericht aan de slag te gaan.  Het is alsof je besloten hebt je kamer op te ruimen, maar het toch maar niet doet omdat er zoveel troep ligt. Klinkt als een vicieuze cirkel.

Procesgericht werken doet u niet omdat het moet, maar omdat u het wil. Om op deze manier de prestaties van uw organisatie te verbeteren.

En dan moet u misschien eerst de bezem ter hand nemen. Vies hè, zure appels?

 

Wie wil er nou standaard zijn?

025De afgelopen periode veel op pad geweest voor mijn werkgever om klanten te helpen een beslissing te nemen over wel of niet aanschaffen van onze software (je zou dit ook ‘verkopen’ kunnen noemen).

Maar, Procesje zou Procesje niet zijn als dit verhaal niet ook over ’grip krijgen op processen’ zou gaan.   Een onderwerp dat dan vaak aan bod komt is de inrichting van de werkstroom in combinatie met de medewerkers die je daarvoor nodig hebt.

Wil je bijvoorbeeld het werk volledig standaardiseren, dan kies je er bewust voor om elke zaak die het proces binnenkomt op dezelfde manier af te handelen. Oftewel het proces wordt bestuurd als een soort lopende band die de zaak altijd langs dezelfde werkstations stuurt. Je kunt je voorstellen dat je dan medewerkers moet hebben die ‘doeners’ zijn en het werk afhandelen zoals bedacht.

De vraag is natuurlijk of je elke klant in dezelfde dwangbuis kunt of wilt stoppen. Zo niet, dan zal de werkstroom meer alternatieve paden moeten hebben en zullen medewerkers ondersteund moeten worden om het juiste pad voor een unieke zaak te kiezen.

Of geeft u uw medewerkers alleen mijlpalen/doelen mee en mogen ze zelf uitzoeken hoe ze die bereiken? In dat geval vervult de medewerker naast de rol van uitvoerder ook de rol van procesmanager, of wellich een betere term; zaakmanager.

Welke manier van werken en inzet van medewerkers is het meest geschikt voor uw zaken?

Het antwoord op deze vraag heeft vervolgens weer invloed op andere inrichtingsaspecten van een proces, zoals bijvoorbeeld de ondersteuning door software.

Altijd hetzelfde pad? Dan zijn traditionele workflow (routerings) systemen mogelijk ondersteunend. Flexibeler proces? Dan is een goede informatievoorziening belangrijker.

Werk ze!